PDF《、 “格兰仕” 、 国际化模式比较分析》

・ ・ 收稿日期: 2008- 04-

22 作者简介: 杜尚义 ( 1982-) , 男, 江苏徐州人, 亚东工业 ( 苏州) 有限公司国际事务处副科长, 研究方向为企业国际化.

海尔 、 TCL 、 格兰仕 国际化模式比较分析 杜尚义 ( 亚东工业 ( 苏州) 有限公司 国际事务处, 江苏 苏州 215128) 经营管理 摘要: 国内企业国际化之路, 目前已有三种模式凸显出来: 第一种是以海尔集团为代表的 先难后易 式, 海尔集 团首先在发达国家的企业竞争中确保市场上的相对优势,然后占领发展中国家市场.第二种是以TCL集团为代表的 先易后难 式, TCL集团首先拓展在地理上接近的发展中国家市场,然后将海外市场的范围扩大到发达国家.第三 种是以格兰仕为代表的OEM ( 贴牌生产) 式国际化道路.分析研究 海尔 、 TCL 、 格兰仕 的现状及其国际化道路 模式, 对国内企业 走出去 会有一些启示. 关键词: 海尔 ;

TCL ;

格兰仕 ;

国际化 中图分类号: F276.7 文献标识码: A 文章编号: 1003-

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07 2008 年7月第22 卷第7期经济与管理 Economy and Management Jul.,

2008 Vol.22 No.7 当今经济全球化浪潮席卷世界各国, 加入WTO 以后, 中国市场进一步与国际接轨, 世界著名跨国 公司都到中国来投资, 市场竞争变得更为激烈, 出 现了 国际市场国内化, 国内市场国际化 的格局. 中国企业必须要有国际化的视野, 走出去 进行国 际化经营是中国企业应对跨国公司挑战和谋求生 存与发展的必由之路和战略取向. 在中国的企业当中, 毫无疑问, 海尔 、 TCL 、 格兰仕 已经成为中国企业国际化的三面旗帜.因此, 对 海尔 、 TCL 、 格兰仕 国际化模式的总结 和梳理, 对于那些欲 走出去 的企业来说有着巨大 的价值.笔者尝试着对 海尔 、 TCL 、 格兰仕 的 国际化模式 ( 战略) 进行比较分析, 并对三种国际化 模式的优势作一些总结, 以便对国内企业 走出去 有一些启示.

一、 海尔 、 TCL 、 格兰仕 的国际化模式 ( 一) 海尔的国际化道路: 先难后易 海尔集团创立于1984年, 经过20多年持续稳定 的发展, 已成为在海内外享有较高美誉的大型国际 化企业集团.产品从1984年的单一冰箱发展到拥有 白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群, 并出口到世界100多个 国家和地区.2004年, 海尔 蝉联中国最有价值品 牌第1名, 品牌价值高达616亿元.2004年1月31日, 世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验 室编制的 《世界最具影响力的100个品牌》 报告揭 晓, 海尔 是中国的唯一入选者, 排名第95位, 实现 了中国品牌零的突破, 2005年上升至第89位.2006 年 海尔 实现全球营业额139亿美元, 其中海外营 业额33亿美元, 占全球营业额的23.7% ( 超过全球通 行的对全球化公司评价标准其中之一, 即海外收入 占总收入20%以上) .2005年, 海尔 成为2008年北 京奥运会唯一白色家电赞助商;

2006年, 海尔 成为NBA战略合作者.通过一系列的国际赞助, 海尔 品牌在国际上进一步提升, 其品牌的国际化又 迈出了重要一步. 海尔 是国内最早开始实施国际化的企业之 一, 通过采取 先难后易 的策略, 实施市场国际化, 成就国际化的海尔, 创出中国的世界品牌.1990年, 在国内市场取得稳固地位之后, 海尔就提出了 3个1/

3 的国际化发展战略, 即 国内生产国内销售占1/3, 国内生产海外销售占1/3, 海外生产海外销售占1/3 . 海尔创造了本土化的国际化战略, 该战略分为认知 阶段、 扎根阶段和名牌阶段三个阶段. ( 1) 本土化认 知阶段.按照 创牌 而不是 创汇 的方针, 出口产

53 经济与管理 ( 月刊)

2008 年第

7 期・・品开拓海外市场, 打 知名度 . ( 2) 本土化扎根阶段. 按照 先有市场后有工厂 的原则, 当销售量达到建 厂盈亏平衡点时, 开办海外工厂, 打 信誉度 . ( 3) 本 土化名牌阶段, 实行设计、 制造、 营销 三位一体 的 本土发展战略, 打 美誉度 , 通过 三位一体 来实现 三融一创 , 即融资、 融智、 融文化, 创出本土化名牌 的目标, 加快 海尔 品牌的渗透过程, 提高其产品竞 争力.2006年11月, 巴基斯坦海尔―鲁巴经济区 的挂牌成立是 海尔 国际化深入的又一标志. ( 二) TCL 的国际化道路: 先易后难 TCL集团股份有限公司是目前国内最大的消费 类电子集团之一, 其旗下拥有3家上市公司, 分别 是: TCL集团、 TCL多媒体科技、 TCL通讯科技.总部 位于中国南部惠州市的TCL集团, 从20世纪90年代 以来, 连续多年保持高速增长, 2005年全球营业收 入516亿元人民币, 6.3万多名雇员遍布全球145个国 家和地区. 在其国际化过程中, TCL 采用的是 先易后 难 式, 属农村包围城市战略, 体现了 TCL 人稳扎 稳进的务实哲学观点, 成就了 TCL 成为中国家电 行业中国际化最显着的企业. TCL 的 先易后难 战略, 先从与中国文化背景相同或相近的东南亚国 家入手, 从自己产品占有相对优势的越南、 菲律宾 等国市场开始, 占领市场, 树立品牌, 培育品牌知名 度和品牌形象, 积累丰富的国际化经验, 储备足够 的国际化人才, 熟悉国际化规则, 积蓄实力, 然后再 一步一步有步骤有计划地向发达国家市场扩张, 在 有充分准备的条件下开拓发达国家市场, 规避企业 风险. TCL 投资30万美元在越南建立的TCL越南分 公司已开始产生积极效益, TCL彩电在越南的市场 占有率已处于市场第2位, 仅次于 SONY , TCL 在 菲律宾的市场也成长很快.2003年5月, TCL 收购 了美国Govedio公司, 通过Govedio品牌尝试进入美 国市场.在欧洲TCL于2002年收购德国彩电企业施 耐德电器公司, 2003年末, 收购法国汤姆逊彩电业 务, 合资并控股成立全球最大的彩电企业TTE,

2004 年4月又并购了阿尔卡特手机业务, 合资控股成立 手机企业T&

A, 由此, TCL 的欧洲市场扩张已初现 端倪, 直接用欧洲的资源提升其产业水平, 提高产 品质量与层次, 提升企业形象, 减少了直接投资建 设新厂和出口产品带给企业的经营风险. ( 三) 格兰仕的国际化道路: 贴牌战略 ( OEM ) 格兰仕 由一家从事纺织、 印染、 服装和羽绒 制品的民营企业转产而来, 其定位于 百年企业, 世界 品牌 的世界级企业, 在广东顺德、 中山拥有国际领先 的微波炉、 空调及小家电研究和制造中心, 在中国 总部拥有13家子公司, 在全国各地共设立了60多家 销售分公司和营销中........