PPT《模块三培训与职涯规划---育才篇》

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1234 1234 财务方面行动计划 客户方面行动计划 内部流程行动计划 学习与成长行动计划 跟员工沟通时注意:SMART(高明) Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的 A CAgreed 双方同意 中层经理设立目标的7个步骤 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标需要的技能和授权 第五步 为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法 第四步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步 制订符合SMART原则的目标 第二步 正确理解公司整体的目标,并向下属传达 第一步 沟通 服从 执行 您的企业里有这种现象吗? 三个臭皮匠,顶个诸葛亮 三个诸葛亮,顶个臭皮匠 一个臭皮匠,弄死三个诸葛亮 问题员工 管理技巧 谁是问题员工? 合格合适 合适不合格 合格不合适 不合适不合格 这些 问题员工 怎样管理出高绩效? 功高盖主完美主义闷葫芦型的老黄牛标新立异推诿责任爱找碴儿光说不干夸夸其谈脾气暴躁 小人阿谀奉承阳奉阴违落井下石 管理员工的热炉法则 (The Hot Oven Rule) 每个单位都有自己的 天条 及规章制度,单位中的任何人触犯了都要受到惩罚. 热炉 法则形象地阐述了惩处原则: (1)热炉火红,不用手去摸也知道炉子是热的,是会灼伤人的――警告性原则.领导者要经常对下属进行规章制度教育,以警告或劝戒不要触犯规章制度,否则会受到惩处. (2)每当你碰到热炉,肯定会被灼伤.也就是说只要触犯单位的规章制度,就一定会受到惩处. (3)当你碰到热炉时,立即就被灼伤―即时性原则.惩处必须在错误行为发生后立即进行,不拖泥带水,决不能有时间差,以达到及时改正错误行为的目的(4)不管谁碰到热炉,都会被灼伤―公平性原则 如何对待绩效不佳者? 确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈 具有正确的价值观 GE 活力曲线 模范人物 优秀业绩者 边缘人物 低效率者 100% 100% 60-70% 无无期权奖励 A类型 B类型 C类型 重用A类:2-3倍于B类的奖励培养B类:每年加薪去除C类:没有任何奖励 人员比例 20% 70% 10% 关于授权:谁得到了猴子 场景一: 张经理正走进大厅时,看见一个下属小赵迎面而来两人碰面时,小赵打招呼道, 早上好.顺便说一下,我们出了个问题.您看…… 当小赵继续往下说时,经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处,引起了他的注意(1)经理知道自己应该参与解决问题(2)经理知道目前还无法提供解决问题的方案.于是,张经理说, 很高兴你能提出这个问题.我现在很忙.让我考虑一下,再通知你. 然后他就和小赵各自走开了. 场景二: 张经理到办公室后,和另一位下属小钱开始了谈话.谈完后,张经理要离开办公室去另外的地方,临走时说, 好的.你给我一份备忘录. 场景三: 张经理在和另一个下属小孙会面时,他同意为他让小孙作的公关 建议书提供一切必要的支持结束谈话的时候张经理说, 需要帮助尽管告诉我. 场景四: 第四个下属,小李,刚从公司的另一部门调任,将发起并管理一项新的业务张经理说过他们马上要碰个头,订出一套新的工作目标,并补充说, 我会草拟一个跟你讨论的大纲. 摆脱猴子 基本规则: 任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时,你的问题都不应成为我的问题.你的问题一旦成为我的问题,那你就不再有问题了.我不会帮助一个没有问题的人 这次面谈结束后,问题应该由你带出去 ―正如由你带进来一样.你可以在任何约定的时间向我求助,然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动. 在偶尔需要我采取行动的情况下,我们俩要共同决定,我不会单独采取任何行动. 转移主动性 经理在处理他与上司和公司的关系时可以有5个级别的主动性