PPT《员工培训管理制度》

员工培训管理制度 人力资源部2005-06-17 2005年公司管理制度宣讲系列培训 培训是机会,培训是工作, 培训是责任开放的心态,主动的态度,积极发言,全心投入跟上思路, 用心感悟,不鼓励记太多笔记随时欢迎提问题注意参训时间,按时参加,不要迟到.

定时休息, 不要随便进出走动排除干扰, 请将手机转为按摩器随手清洁,保持职业品质 友情提醒 《员工培训管理制度》从2005年元月开始动手起草,并先后数次会同战略规划部和各业务部门进行沟通.在李总特别指示下,经过逄总、信总、黄纯顾问的指导,最终经过会审,上报李总通过,从而正式出台.感谢在此期间给与我们工作大力支持的各位领导同事们! 为什么越来越多的企业关注培训 随着一些地位稳固企业的衰落,许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降,以及对组织再造和转型的要求,人们对组织学习的兴趣日益增长.许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要 企业竞争的本质是人的竞争:据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足;

几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力;

企业司空见怪的管理人员 高级保姆 现象,多数也由于技能错位造成不断变化的环境:对员工能力有了更为不确定要求,不学习就要落伍竞争的压力: 未来的竞争, 不是一个团队与另一个团队学历的竞争, 而是一个团队与另一个团队学习力的竞争 未来的竞争, 不是一个人与另一个人的竞争 而是一个团队与另一个团队的竞争 未来,唯一持久的竞争力 学习力! 学习力 培训 竞争力 竞争力 培训如果说教育(学校教育)是劳动者成为人力资源的基础条件,那么培训(职业培训)无疑是劳动者把所学的 软性 知识硬化为市场能力的关键.企业培训师是 布道师 兼学习组织者,通过培训使劳动者成为一个能够不断适应环境变化的高素质人才,优秀的培训师就是能够善于发现、挖掘劳动者的潜能,加强、固化劳动者技能,提升、激励劳动者的创造能力.培训虽不能保证每个员工都能成为经理,但它却能使每个人的潜能得到发挥,价值得以提升.通过院校教育炼出一块好钢,通过职业培训磨出一把好刀.美国管理大师彼得・德鲁克提出过一个响亮的口号: 培训,培训,再培训. 职业培训 帮助企业把战略转为成果 - 通过企业培训 Desired State期望 Strategic Gap?差距在何处? Systems &

Infrastructure系统,基础设施 People attitude, skills and behaviors人员的态度,技能和行为 Current State现状 员工培训管理制度制度编号:6-2-12030-01 培训系统全貌 制度层面 资源层面 运营层面 培训目标 培训管理制度(课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等) 课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备、学员等 培训需求分析 培训计划制定 培训实施 培训效果评估 目标是指导一切行动的出发点. 制度是为开展一系列培训工作所界定统一的游戏规则. 资源是开展培训工作的前提条件,决定了培训的内容、效果等. 是培训工作的主流程,也是培训工作产生价值、发挥效用的核心环节. 总裁批示 同意执行,纳入对人力资源部考核.首先从6月16日开始,所有人员都必须接受此培训,并对培训效果由受训人员进行评估.本制度从2005年6月16日开始正式执行,原有旧规定不再执行. 目的:明确培训责任和培训程序,使公司培训工作规范化,提高培训效率和质量,提升员工素质,培养和储备专业性人才,满足公司持续发展要求.适用范围:神威药业、各子公司制度拥有者:神威药业人力资源部

第一章 总则第一条 长期目标 通过持续、有规划的培训,促进组织与个人的观念 、态度、习惯的转变和知识、能力的积累、传播、应用与创新,使之符合公司战略和文化的要求,创造持久的竞争优势,实现组织目标. 构建基于企业战略、组织综合能力,符合员工职业生涯需求的合理、系统、规范、富有效率和激励的培训体系. 建设综合、全面、专业、均衡发展的培训与发展平台,推动学习型组织的形成. 第二条 中短期目标 现阶段的工作重点是建立、丰富和完善各项培训资源:与战略结合,推动业务成熟;

课程体系建设;

内部讲师队伍建设;

建立客户培训体系. 具体目标 满足企业战略发展的需要(组织变革、企业文化类等).满足企业年度经营目标实现的需要(规划、政策、流程规范等).满足员工在岗位或职位上达到技能标准的需要(职业技能、管理技能、专业技能等).满足员工个人发展的需要. 第三条 指导思想 以公司战略和组织需求为出发点,构建核心竞争能力,推动业务成熟和目标实现.以公司实际需求为基础,构建内部培训讲师资源,针对性引进外部培训资源,设计相应的培训课程,使之内化为公司知识资源的一部分.通过培训,促进企业经验和能力的沉淀、传播、创新和应用;

内部培训体系及其能力是公司综合竞争力的一个集中体现. 指导思想 员工培训是人力资本增值的一个重要手段,它是公司资本投资的一个重要组成部分;

在确保基本业务培训需求的前提下,员工培训向重点人才倾斜.客户培训是公司营销战略的一个必要组成部分,与产品和服务一起共同构成了公司为客户带来的核心价值. 指导思想 培训必须精心规划,通过科学、系统、有针对性的需求分析、规划、设计、实施、评估及改进,不断提升培训工作的效率和效果.培养人始终是管理者的首要责任,它是业务管理的一个必不可少的组成部分.

第二章 培训组织与责任 第四条 培训组织与责任 ―制定部门培训规划和实施计划 ―制定子公司培训规划、费用预算和实施计划 制定公司年度培训计划及费用预算 ―部门内培训需求的收集和反馈 培训需求调查及分析 建立公司培训体系,制订公司培训规计划 培训规划 员工 业务部门 子公司HR 集团HR 责任主体 主要工作与责任 阶段 培训组织与责任 ―培训课程库管理 ―外部培训资源管理 ―建立并培养内部培训讲师队伍 培训资源管理 ―部门专业培训课程采购、订制、认证 培训课程采购、订制、认证 ―在岗培训开发 ―客户培训开发 培训课程设计、开发、评审 培训课程体系建设 设计开发 培训组织与责任 备注:主要负责;

参与协助 培训总结与改善 培训成果应用 培训评估 评估改善 建立、管理员工培训档案 培训准备、现场组织及过程管理、培训设施管理 ―客户培训实施 ―部门内相关专业、基本业务培训 计划、落实培训项目 培训实施 第五条 培训总体流程 公司高层 人力资源部 各部门及分支机构 需求调查 计划 实施 评估/改进 绩效考核体现的培训需求 公司战略经营目标 需求调查分析 部门需求、员工需求 整体培训计划、培训预算 审批 课程体系构建、培训采购、讲师培养 具体培训项目实施及日程 人员安排、工作安排 具体人员安排参加培训 员工改变/绩效改进审视 问卷/访谈/测试/考核/分析 反馈 审批 参加 培训策略修正调整

第三章 培训规划 第六条 年度培训计划的制定 根据公司的发展战略规划,结合公司年度经营目标,每年第四季度由人力资源部分发年度培训需求计划表,组织各业务部门及子公司制定年度培训需求计划业务部门根据年度目标、部门职责、职位描述和现有人员技能水平评估,提出本部门人员培训需求,填写年度培训需求计划表报人力资源部. 第七条 培训需求分析的依据 公司的战略规划人力资源规划:专家/管理干部需求计划、普通员工需求计划市场竞争需要与核心竞争能力培养需要公司年度经营目标业绩和行为表现考核流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况关键事件、问题分析上一年度培训总结其他要求 第八条 培训需求调研内容/方法/频度 覆盖公司高层、子公司负责人、业务部门经理、基层员工,占员工总数10%. 样本 形式:访谈记录、季度培训需求综合分析报告、年度培训需求综合分析报告.内容:组织分析、任务分析(新业务增长、新技术应用)、人员分析(能力与动机)、价值分析(投入与产出) 为年度培训提供系统性、前瞻性、针对性的需求指引,并且检验上一年度培训效果. 为贯彻年度培训目标,实现短期培训效果提供系统性、前瞻性、针对性的需求指引,并且检验上季度培训效果. 目标 问卷调查访谈调查业绩分析调查公司会议要求部门流程要求 培训的目的培训的需求对象培训的内容培训的深度与广度公司、部门、员工对培训的态度培训可能的障碍与问题 年度 季度 需求分析报告 需求调查频度 需求调查方式 需求调查内容 人力资源部收集各业务部门的培训需求计划,结合公司的发展规划,评估课程费用及其可行性,与各业务部门充分沟通后,拟定公司年度培训计划、年度培训预算,呈报行政副总审核、总裁批准.人力资源部将经批准的年度培训计划分发各业务部门执行.每季度前考虑公司生产经营实际,及上一季度培训完成情况,在与部门充分沟通的前提下,制定本季度的培训计划,经人力资源部经理审核,行政副总、总裁审批后组织实施. 《年度培训计划》的主要内容包括:背景分析与需求调查结果分析、关键问题分析、培训目标设定、培训课程安排、实施计划、预期效果与评价方法、预算等.对部分没有申报年度培训需求、或已批准的年度培训计划不能满足实际工作需要、需要增加培训的部门,需进行计划外培训需求申请,呈报主管副总、行政副总审核、总经理批准后并入培训计划. 第九条 培训预算标准及管理 公司总体员工培训预算规模按照计划年度薪酬总额(预计)的5%,并结合公司上年度经营状况和实际盈利情况进行编制.子公司承担的专业类员工培训,其费用并入公司整体员工培训计划.部门内部培训经人力资源部确认,编入公司年度培训计划,其费用并入公司整体员工培训计划.客户培训预算部分列入营销费用. 培训费用分配原则: 优先保证基本知识、技能培训需要;

业务部门、创造性部门的培训优先于服务部门、事务性部门;

管理人员、专业骨干培训重于一般员工培训;

上年度关键绩效领域发生重大不良事件且有能力不足因素的,应当首先满足该项目的培训.

第四章 培训设计与开发 企业内训 工作辅导 选派外训 学历教育 公司会议 在岗培训 读书小组 资格认证 海外培训 员工自修 e-Learning 参观考察 ① 4-5人小组② 50本书中每人每月选2本③ 为其他成员讲解 ① 公司规章制度② 知识类,如计算机、外语、财务 ① 内部培训师② 会计师、技术类等 ① 专升本、双学位② MBA、EMBA等 培训方式/模式选择示例 第十条 培训形式

1、入司培训新录用员工报到后必须接受人力资源部统一组织的入司培训.新招应届大学及以上毕业生入司培训学时不少于160学时,车间操作工/药房营业员入司培训不少于120学时.其他新入职人员根据实际情况进行安排.人力资源部根据受训人员的层次安排并调整培训内容.

2、岗前培训 专业技术性要求较强的岗位,由用人部门组织岗前培训.培训计划及结果报人力资源部,考核合格后由人力资源部发放证书.岗前培训应由用人部门在新员工报到的第一天进行.由部门经理或导师进行实施.在试用及见习期间,每位新员工应由导师进行业务指导,直至见习期满转正,具体参照《导师管理制度》. 岗前培训 国家规定必须持证上岗的特殊岗位/特种作业人员(包括:内审员、计量员、电工、电焊工、锅炉司炉工、厂内机动车辆驾驶、电梯运行工、食堂人员等),应由人力资源部门会同业务主管部门组织培训,获得指定部门颁发的证书并按规定参加复审.特殊岗位人员参加培训并取得证书后,应到人力资源部备案,留存证书复印件,并登记建立台帐进行管理.

3、在岗培训 指为满足员工履行职责所需的知识、技术、技巧、能力或因公司发展对员工有更高要求而提供的培训.包括在职成长教育学习、公司会议、日常辅导、在岗训练、轮岗训练、团队交流等. 培训学时规定 主管以上管理人员每年受训时间不低于80学时/人.一般管理人员(含车间、子公司)每年受训时间不低于60学时/人.车间操作工人/药房营业员每年受训时间不低于100学时/人.销售人员每年受训时间不低于80学时/人.培训学时以各部门报送人力资源部培训记录为准.

4、转岗培训 凡因工作调整转岗的员工,均应进行转岗培训.若发生人员转岗,由人力资源部发出转岗培训通知,业务部门负责实施.培训时间及人员由人力资源部指定.如无故不进行培训,与部门经理季度绩效挂钩.培训内容依照岗位操作规程(SOP)以及职位说明书,由用人部门报人力资源部备案后实施.集中转岗人数在10人以上,可报人力资源部共同组织实施.

5、脱岗培训 指需要员工暂时离开岗位进行的公司内训、公司选派外训、设备供应商提供的培训、资格学习、长期学习(MBA、EMBA、PMP等)、学术研讨、公开................