PDF《第一章 绪论》

第一章 绪论

第一节 研究动机 壹、竞争优势来自於无形的组织能力 随著全球化的发展,企业竞争所重视的不再是土地、劳力等有形资产,取而 代之的是无形的人力资产、组织能力 (Quinn,1992;

Leonard-Barton,1995) .

人, 已成为二十一世纪中企业竞争与成败中最关键的一环.人员素质的良窳更关系著 组织学习成效与组织能力. 贰、建立组织能力朝向自创品牌 OBM 经营创造高附加价值 施振荣(民85)曾指出企业需朝微笑曲线的两端整合,以创造高附加价值 的商品或服务.台湾产业界普遍存在著从『产品能力』 :委外代工(OEM) 、设计 加工(ODM) ,逐渐转型成具『市场能力』的自创品牌(OBM)历程,以自主掌握 行销/通路(经济部中小企业处,87 年) ,转型的过程可能来自於自身学习促使 能力的提升、顾客的要求与其它竞争厂商、地域的威胁.历程转换后需产生可胜 任的组织能力,方能在市场上与竞争者匹敌.而此种组织能力常具有独特性、难 以模仿性等特性方具有竞争力.汤明哲(民92)曾以生物独特求生能力来形容 企业的组织能力,它是种从事某种附加价值活动的独特能力,能够为组织带来竞 争优势. 参、组织能力的建构需依赖组织学习 许多研究(Prahalad &

Hamel,1990;

Barney,1991;

Grant, 1991)指出竞 争优势需是一种持续性的竞争优势,才足以供企业在快速变动的产业丛林中生 存.因此,企业持续性竞争优势的建构与经营模式转换必需回归到组织能力的议 题上.而每家企业的组织能力因具有难以模仿、独特性,因此,企业中组织能力 的累积与提升唯有从组织平时的学习活动来培植,透过学习进而精链并充份利用 组织内的知识或是探索组织外部的知识,并将其吸收内化成组织的知识技能或组 织记忆,将有助於组织能力的提升(苏启昌,民93;

Holmqvist, 2004) .因此, 企业如何透过组织学习提升组织能力,及组织能力成熟度决定当时经营模式的选 择,是本研究想要去探讨的议题.

1

第二节 研究背景 壹、产业环境巨变,传统产业何去何从 自西元

2000 年国内政治、政党轮替,新政府靠广大劳工选票取得政权,许 多政策偏离劳工,引起企业主大量外移,历经四年,所引起的经济效益应浮现, 台湾产业由制造业走向服务业,可是一群留在台湾的所谓传统产业何去何从?企 业坚韧的生命力,又将如何寻找利基点、永续生存及发展. 贰、藉由个案探讨健身器材产业发展历程与业界学习模式、能力及经 营型态之关系 『健身器材产业』一个关系著人类健康生活的产业,随著人们对健康逐渐重 视历年呈现稳定成长外,1945 年美军在日本广岛投下人类史上第一枚原子弹, 结束第二次世界大战.60 年后,二次大战后出生的婴儿潮世代,将从今年起陆 续脱离工作岗位, 「这波战后婴儿潮退休引发的老年炸弹,将正式引爆更将为健 身器材产业带来庞大商机」 . 近年来台湾产业在全球大放异彩并占有举足轻重的地位,虽已有很多研究著 手於探讨三者间的关系,但在『健身器材产业』的研究仍付诸缺如.在战后婴儿 潮引爆的今年及

2008 年北京奥运会前夕,探讨健身器材产业厂商能力提升及经 营模式转换的历程,及如何去因应并迎接这二波商机,将更张显本研究的价值. 台湾小企业,历经产业经济变化及政治、社会人文,外在环境巨大变迁,又 如何靠组织学习、成长,累积组织能力,进而面对环境威胁转换产品及转变经营 模式,一步一步克服威胁迎接机会.

2

第三节 研究目的 本研究在探讨组织学习、组织能力及经营模式关系时,特以健身器材产业环 境背景来考量.希望藉由对「组织学习」 、 「组织能力」及「经营模式」三者的讨 论,了解台湾运动器材产业的发展历程,并提供企业在环境快速变动时代今日, 如何藉由「组织学习」来增强「组织能力」 ,以促成最佳「经营模式」的选择. 本研究目的在从组织学习及组织能力的角度探讨经营模式的选择,希望透过 个案研究方式,达到以下三个主要研究目的: 1. 藉由产业历程的转换,探讨组织如何透过学习强化组织能力. 2. 探讨组织能力转变及更新,来自「能力生命周期」不同阶段的学习活动与 做为. 3. 探讨产业环境威胁促使组织能力生命周期转变,选择最佳经营模式.

3

第二章 文献探讨

第一节 组织学习 壹、组织学习是企业提N竞争力的妙方 近十年来组织学习已成为企业热衷探讨的新显学.当组织面临新的问题,而 原先解决问题的能力、方式若已不敷使用,便会刺激组织产生学习的动机 (Szulanski,1996;

Jankowicz,2000) ;

再者,组织置身十倍速的产业环境下, 必需统筹资源并做最有效地运用及配置,统筹整合的能力来自於吸收新的知识或 将组织原有的知识进行重整、更新,以带来更佳的执行能力,这亦是促成组织学 习的动力(Kogut &

Zander,1992) .因此,企业如何吸收并学习知识,将它转化 成组织记忆进而提升企业竞争力,已成为知识经济下创造价值的重要课题.

一、组织学习受到高度重视的原因 Dodgson(1993)曾指出学习是一种过程与结果,而这样的概念应用到组织 就形成了组织学习,他认为组织学习之所以受到高度重视的原因如下:

(一)在目前快速变动的环境下,许多大型组织企图发展出『架构』与『系统』 模式,以因应环境变化.

(二)为因应科技快速变动及产品生命周期缩短所带来的冲击.

(三)组织学习的观点具有较多分析的价值. 因此,企业为了维持及增强竞争优势,组织如何自外部取得知识、学习新的 知识与技术,已成为企业成功的关键因素之一.而组织学习亦被视为有计画、有 系统的知识取得与能力增强的过程(Hamel,1991;

Anand &

Khanna,2000) . 贰、组织学习的方式或类型 至於组织学习的方式或类型,各家学者亦有不同的看法,Grant(1996)指 出组织学习为设计互动的程序,使组织的知识得以交换、分享、重组或整合,以 改善组织活动或增强组织的知识基础.Lyles(1998)认为组织学习可分为三种 方式:

4

一、从经验中学习(learning from experience) :藉由组织过去累积的经验中 学习如何应付未来的环境及问题.

二、从创造中学习(learning from making it up) :藉由改善、创新、实验等 程序来学习,这是属於第一手资料的学习.

三、从模仿中学习(learning from imitation) :意指学习其它组织或机构的经 验或行为,以解决组织现今面临的问题,属於第二手资料的学习. Child &

Faulkner (1998) 则认为组织间的合作与联盟可以促进彼此的学习, 并指出最常透过 『跟著学』 (learning form partners) 、 『一起学』 (learning with partner)二种方式来进行.因此,若以合作成员参与联盟而言,知识技术的来 源应为共同研发创造,或从联盟夥伴身上学习知识经验,这种型态较属於 Lyles 所提出的从创造中学习或从模仿中学习;

邱志芳(民91)亦曾指出在学习的过 程中,组织必须探究本身属於技术生命周期的何种阶段,依其特质来采取不同的 学习内涵,才能发挥最佳的学习效果. Meyers(1990)曾以「技术生命周期」的概念对组织学习进行分类:

一、创造性(creative)学习:为「创新」时期的学习类型.随著问题及答案的重 新建构,而赋予活动定义.

二、适应性(adaptive)学习:为 「成长」 时期的学习类型.主要建立正式的排程、 法则、角色以建构适当的组织系统.

三、维持性(maintenance)学习:为「成熟」时期的学习类型.著重於在既存的 技术排程下,予以调整增加效率或减少成本.

四、变迁性(transitional)学习:为「衰退」时期的学习类型.由於环境变迁、 游戏规则改变,组织应学习如何解读外界环境所传递的讯息. 杨国安等(民90)提出不同的经营环境、业务及架构下会发展出不同之组织 学习方式,他以两个向度、四个学习模式来分类,以诊断及描述该组织之学习特 性.其两个向度是以两大学习来源(亲身体验与借镜他人)和两大学习方向(开 发新领域与善用既有机会) ,建构以下四种学习模式:

一、实验学习:藉由尝试新构想和实验新产品与流程,以达到学习的目的.

5

二、提升能力:藉由新知能、新技术的吸纳或培养,以达到学习的目的.

三、标竿学习:藉由了解、分析别人的营运方式与最佳例,然后消化、改良, 并应用於自己的组织,以达到学习的目的.

四、不断改良:藉由规划、执行、检视、改善(PDCA)的循环,持续改善既有的 产品、技术、服务与流程,以达到学习的目的. Mikael Holmqvist(2004)指出学习能力的累积是来自组织因重复且成功做 某些事而变得更好;

对於不常做且做不成功的事将会导致能力降低.在组织学习 过程中「不满足」是促使组织行为转变的关键因素,组织经常藉由「利用」 (exploitation)与「创新」 (exploration)来增进学习效果. 「利用」 (exploitation)是指经由改良、规律、制造及知识的实现创造出可 靠的经验;

「创新」 (exploration)则是经由研究、发现、新观念、创新及实验 创造出多元化的经验.而利用可以成为创新的原因之一,创新亦是利用成因之 一.一个组织的行为亦可由利用变为创新,或是由创新变为利用. 因此,经验学习中的「利用」与「创新」与组织层级中的组织内部学习、组 织外部学习,交织建构出以下四种学习模式:

一、开启延伸(Opening-up extension):组织内部利用引发其向组织创新,由於 不满足的日常利用的特殊经验,可能引起组织向其它组织延伸而产生多元化 的经验.

二、聚焦内化(Focusing internalization):组织外部创新引发组织内部利用的 过程.对日常向外创新搜集而来经验的不满足,可能引发组织外部的成员聚 焦在特定经验而做利用的过程.此种转变必须经过组织内部协商学习的过程 来转化成为组织内部的经验.

三、开启内化(Opening-up internalization):组织外部的利用引发组织内部的 创新.组织内部利用是组织自己产生的可靠经验的过程.组织内部创新是一 个组织产生多元化的经验的过程.

四、聚焦延伸(Focusing extension):组织内部的创新引发组织外部的利用. 综合上述学者之论述(Meyers,1990;

邱志芳,民91;

杨国安等,民90 Mikael,2004) ,组织面对竞争的产业环境及本身所能胜任的业务内容中,为求能

6 永续发展并活络组织能力,必须时时检视组织所具有的能力,透过适时地向外界 学习新的知识技能或内部精炼自身能力层级,以符合现阶段或竞争大未来时所需 具备之能力.因此,组织学习的动力源自组织能力是否足以与市场上的竞争者竞 争,更直接刺激组织能力的精进. 参、学习型组织是指组织建构一系统性的学习环境 组织学习与学习型组织在概念上存在若干差异,Pedler(1992)指出学习型 组织是一个帮助其成员学习并不断改变组织本身的系统.Jashapara(1993)则 认为学习型组织是一种能够持续调适的组织,亦即能掌握竞争对手的动态,满足 服务对象的变动需求,并藉由系统思考的方法来提升个人、团体乃至於组织整体 的调适能力.Bennett &

O Brien(1994)一种能将学习、调适及变革等能力深 植为组织文化的组织,其组织文化所涵盖之价值、政策、工作情境及组织结构皆 能支持成员进行学习.而学习的成果能持续展现在个人、团体甚至组织的效能 上.Marquardt(1996)则将学习型组织系统化定义为能有效的进行集体学习, 并为了成就共同理想,持续使自己和团体在取得、管理和使用知........