DOC《调研报告》

80-90分,企业报销80%;

70-80分,报销65%;

60-70分,报销50%;

60分以下,对不起,全部费用自负――因为你未能给企业带来任何增值. 对技术人员的开发效果如何评价? 海尔对技术人员的薪水一直是与产品开发效果挂钩的,经历了四个阶段: 第一阶段,档案工资+补贴+加班费,结果造成技术人员出工不出力,为了谋取加班费不惜延长开发时间;

第二阶段,实施项目工资制度,薪水与项目挂钩,结果造成开发项目多,形成市场产品少;

第三阶段,直接与市场效果挂钩,实施市场链工资.在海尔产品售价由技术人员确定.最初是与销售收入挂钩,结果发现技术人员为了多产生销售收入一边选择高成本零件一边拼命压低售价甚至低于成本价;

后来又与产品毛利挂钩,但同样没有摆脱产品薄利多销、附加值低的命运;

最后与产品纯利润挂钩,这才形成了真正的革命,技术人员从设计阶段就真正地考虑了成本,在确定售价是要考虑留给企业的利润空间,从而实现了技术开发与企业利润的良性挂钩. 对组织部长的工作如何量化? 党的工作从来都是定性而不是定量,包括我们的党员工程,所谓的取得经济效益多少多少,也不过是自己糊弄自己而已,但是在海尔却真正实现了组织部长工作的量化.方法很简单,把海尔全体员工中是党员的员工挑出来,对他们每个人的工作业绩进行加权平均,得出的平均分就是组织部长的业绩分数.组织部长要想提高自己的业绩,就必须到下面去帮助党员们提高个人业绩,这样一环扣一环,就轻松解决了这个问题. 怎样使班车的驾驶员能够主动打电话要求疏导交通以确保上班不迟到? 海尔每天都有许多班车接送员工上下班,有时候也会遇到交通阻塞,在我们看来迟到也是很平常的事情,但是在海尔班车驾驶员会竭尽全力想法设法不迟到――因为倘若由于班车误点造成员工迟到的话,驾驶员将遭受每人次25元的巨额罚款.在海尔,所有班车都属于驾驶员个人所有,驾驶员与企业是被临时雇佣的关系(不属于正式员工),双方是合同关系,按照所载人次、里程结算,且在合同中明确罚款等有关规定.正是由于这些制度,才有了班车驾驶员主动打电话要求疏导交通的特殊现象. 思方行圆 ――坚持原则下的灵活 海尔提出的所谓 思方行圆 ,从图形上讲就是在一个正方形里面有一个内切圆,外面的正方形代表原则,里面的圆形代表灵活,大意就是要在确保坚持原则的前提下灵活地实现目标――如 一国两制 就是 思方行圆 的最高体现――在 一个国家 的原则下,通过 两种制度 来实现祖国统一. 海尔有一个著名的空调维修案例,深刻体现了 思方行圆 的管理思想.有一年夏天酷暑难当,北京郊区的一位农民想要买海尔空调,恰好那时海尔空调热销断货,于是他买了另外一家企业的空调(姑且称为A品牌),没料到回家用了几天后空调突然坏了,他打电话给A品牌公司,答复说维修人员实在忙不过来,让他等几天再说.天这么热,这个人非常着急,于是就给海尔北京分公司打电话求助,因为他听说 海尔的服务是最好的 !海尔的接线员婉言拒绝了他的请求,并说明了理由:一是海尔没有理由去随便维修其他品牌的空调,二是不同品牌的配件不同,海尔恐怕无能为力.但是这个人心急如焚,拿着电话就是不撂,坚持请海尔的人去看一下.海尔的接线员是按照接听电话的次数........