DOC《哈佛经理谈判能力与技巧》

哈佛经理谈判能力与技巧

第一章 哈佛经理谈判通则

一、谈判原则 管理者的责任 何谓有能力的管理者 双方合作基础 触角灵活敏感 谈判与心理战 诚意的重要性 真诚聆听艺术 身体语言艺术 寻找退路意识

二、谈判准备事项 探查虚实 移动观点 确定目标 拟定计划 掌握关键 编制程序 柔和气氛 开场方式 谈判能力 心理训练 模拟实现 时空选择 地点选择

三、谈判要点 善于假设 小幅让步 坚持主张 减少犯错 针对需要 独特气质 施加压力 善于评语 谈判筹码 透视原则 态度温和 善于发问

四、谈判目标 最小极根 最大极限 让步极限 配合极限 消除不满 化解对峙 授予虚衔

第二章 哈佛经理谈判技巧

一、适时反击

二、攻击要塞

三、 白脸 黑脸

四、 转折 为先 缓和紧张气氛 话中插话

五、文件战术

六、期限效果

七、调整议题

八、打破僵局

九、声东击西

十、金蝉脱壳 十

一、欲擒故纵 十

二、扮猪吃虎 十

三、缓兵之计 十

四、草船借箭 十

五、赤子之心 十

六、走为上策 十

七、杠杆作用 谈判时杠杆作用的秘密 编写履历表运用杠杆作用 杠杆作用和分析借力使力是公平的 杠杆作用的实例 巧妙运用杠杆作用 十

八、 推-推-拉 术 推-推-拉 理论 推-推-拉 理论实际运作 知道你的优先次序 水到渠成 运用 推-推-拉 技巧来谈判重要的销售 十

九、反败为胜 败中求胜 不要使自己陷入不实之地 半个面包原理 保持你的均衡不识自己弱点不懂放弃的实例 败中取胜实例 二

十、态度简明 简明的长处 简单明了的谈判实例

第三章 哈佛经理谈判分析

一、各国谈判分析 美国式谈判分析 北欧式谈判分析 法国式谈判分析 中国式谈判分析 日本式谈判分析 阿拉伯式谈判分析

二、谈判对手分析 防御型 攻击型 搭档型 团结型 压迫型 经典案例 从理想到现实:一家旅馆的迁移 钟声变奏曲 买卖 比三个商人还要精明的人 我不知道…… 艾柯卡成功秘诀 在莫斯科决斗场 哈佛寓言 知己知彼,百战不殆.

――孙子 在动态环境中,不确定性是常规而不是例外,这就要非常重视适应能力.――(美)亨利・艾伯斯 如何尽可能地争取自身的最大利益而又能令对方甘于接受呢?谈判即是战斗又是合作.哈佛经理在谈判中如何分析情势,利用信息,正确处理企业现在和长远的利益,是需要方法和技巧的.――编者 哈佛语录 信赖社会大众的判断,并让社会了解你的诚实,事业才能成功.―松下幸之助 生意要一笔一笔地做,面对面地做,推心置腹地做.―乔・杰拉尔德 做生意必须公正,不可掺杂自己的好恶,而且不可被一时的情势左右而犹豫不决.―松下幸之助

第一章 哈佛经理谈判通则

2

一、谈判原则

2

二、谈判准备事项

9

三、谈判要点

18

四、谈判目标

27

第二章 哈佛经理谈判技巧

33

一、适时反击

33

二、攻击要塞

33

三、 白脸 黑脸

34

四、 转折 为先

34

五、文件战术

35

六、期限效果

36

七、调整议题

37

八、打破僵局

38

九、声东击西

38

十、金蝉脱壳

38 十

一、欲擒故纵

39 十

二、扮猪吃虎

39 十

三、缓兵之计

40 十

四、草船借箭

40 十

五、赤子之心

40 十

六、走为上策

41 十

七、杠杆作用

41 十

八、 推―推―拉 术45 十

九、反败为胜

47 二

十、态度简明

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第三章 哈佛经理谈判分析

51

一、各国谈判分析

51

二、谈判对手分析

55 经典案例

59 哈佛寓言

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第一章 哈佛经理谈判通则

一、谈判原则 管理者的责任 所谓经营是指有效地运用人力、物力、财力和信息等资源,竭力实现组织目标的行为,而负责实施这一行为的人便是管理者.管理者最重要的任务是完成组织的理想目标,取得辉煌的业绩,并对上级负责,因此,他必须设法领导组织.然而,要领导庞大的组织并非易事,首先管理者必须深入掌握组织内部的人际关系;

他必须具备能够带动他人,并获得他人诚心合作的本事.带动他人或得到他人的合作,实际上是一件相当困难的事,假使愚昧地低估了它的难易程度,管理者的经营可就要四处碰壁了,因为这样,不仅组织内部会产生对立,在带动别人时,也会发生水火不相容的情形.首先是管理者与部下的对立.由于管理者的主要任务是实现组织的目标,而部下的主要目的却是个人需求的完成,这往往在执行时会产生必然的对立.所以,如何激发部下的工作意愿,促使工作业绩显著上升,便成为管理者首要的工作. 此外,在本部与其它部门之间,往往也会因资源有限而造成利害的冲突与观点上对立,例如,当你想实行某项企划案时,其它部门的管理者却自以为是地插上一手;

或是由于你理直气壮地否决其它部门所提出的构想而导致两个部门的不和.对立的火种,可谓永远不会熄灭.因此,一面致力于充分的沟通,一面与其它部门进行协调,也是管理者的重要工作之一.另外,有些对立则产生于管理者与本部门或其它部门的上司之间,或与其它同行的利害冲突上,总之,对立的种类与形式繁多,可谓不胜枚举. 管理者的每一日说穿了就像是刺猬般的生活.想要互相拥抱取暖时,身上的刺难免会伤及对方,若是远远地分开了,又无法达到取暖的目的,所以,无论如何都必须设法解开这层矛盾.人类是奇妙而复杂的,十个人有十个人的样子,一百个人有一百种不同的脾气.甚至单一的个人也会随时空的转移而改变自己的想法,你对自我的认识和他人对你的了解,往往产生极大的差距.因而,不论何时,或身处何处,对立均是不可避免的自然现象.身为管理者切不可对此种对立状况采取逃避态度,因为一旦任由此种情况持续下去,不但无法发挥群策群力的效果,导致经营业绩节节下降,而管理者本身的领导能力也必受到质疑.所以,一旦对立形成,管理者就必须当机立断,发挥谈判和说服的能力. 就象刺猬一样,互相接近到不会有刺痛感发生的距离,才能对症解决问题.同样,在业的经营方面,也只有管理者充分地培养出谈判、说服的能力,才可能化解与周围的对立,创造有利于业绩提高的形势. 何谓有能力的管理者 如何化解对立?假如一味单方面固执己见,完全不考虑对立的立场,往往会引起愤怒的反抗;

假使莽撞地采取强硬手段,则对立的立场往往会引起愤怒的反抗;

或者,对立的情不仅不能化解,反而更易恶化.要知道,在一个组织中,几乎没有任何一项工作是可以独立完成,而不需要旁人协助的,即使乍看之下仿佛可独立完成的工作,也必然会在某处与其他人发生关联.组织的意义本来就是在他人的协助下,完成一个人不可能独自完成的庞大工作.所谓借助组织的力量,事实上就是仰仗他人帮忙.位居这个合作制度体系枢纽地位的管理者,尤其不能没有这层认识,不论个人素质多么高,假如无法靠巧妙的手腕而赢得诚恳的协助,就没有资格扮演真正的管理者角色.这是实际发生于某公司的真实故事.一位非常有才华、对前途充满自信和勇气的青年,受到上司赏识而被提拔为管理者.他被任命为伦敦分公司的总经理.到职以后,他立刻积极地开展工作,以提高工作业绩,不到半年,纽约总公司的科长们都异口同声地抱怨起来: 这家伙究竟怎么搞的! 太傲........