DOC《内部资料》

内部资料 注意保存 上海市内审协会工作动态 ―― 国企扬帆 内审护航 专刊 2013年专刊第1期 (总第2期) 上海市内部审计师协会秘书处编 2013年5月20日 编者按:2012年11月,中国内部审计协会在北京召开了国有企业内部审计经验总结交流大会.

会议对 国企扬帆,内审护航――2012年国有企业内部审计成果展 活动进行了全面总结,并分别授予50家企业和36家单位为 内部审计领军企业 、 内部审计示范企业 荣誉称号.其中,本市的上海汽车集团股份有限公司、上海电气(集团)总公司被授予 内部审计领军企业 称号,百联集团有限公司被授予 内部审计示范企业 称号. 为了进一步发挥先进典型的示范引领作用,推动全市内部审计工作的科学发展,本刊增设 国企扬帆,内审护航 专刊,对上海汽车集团股份有限公司、上海电气(集团)总公司和百联集团有限公司等三家单位的内部审计工作经验予以编辑刊登. 欢迎各会员单位积极向市内审协会秘书处推荐内部审计工作方面的经验、做法.市内审协会秘书处将以《上海市内审协会工作动态》专刊的形式予以宣传,推广. 以内控制度建设为抓手 有效提升防范风险能力 ――上海汽车集团股份有限公司 上海汽车集团股份有限公司(以下简称 上汽集团 )通过

2006、2011年的两次重大资产重组,实现企业资产整体上市,目前总股本已达110亿股,资产总额4000亿,是国内A股市场最大的汽车上市公司.2012年,上汽集团整车销量超过449万辆,继续保持国内汽车市场领先优势,并第8次入选《财富》杂志世界500强,排名第130位. 上汽集团审计室(以下简称 审计室 )隶属于董事会及其审计委员会,实行定期汇报制度,接受分管副总裁的日常领导.近几年来,审计室抓住企业发展机遇,根据外部监管要求,结合自身实际,以内控制度建设为抓手,积极探索从 重审计监督 到 提倡自我监督 的转变,着力构建富有上汽特色的内部控制监督检查体系,有效提升了防范风险的能力,促进了企业的科学发展.

一、完善内部控制监督检查体系

(一)日常监督与专项监督相结合 上汽集团审计室采取日常监督与专项监督相结合的方式对内部控制的有效性进行监督检查.一方面,从现有《内控手册》中选取一定的关键控制活动,每半年定期开展一次内控检查;

另一方面,不定期对内部控制的某一个环节或者某些方面进行有针对性的监督检查.2007年以来,审计室已先后对采购管理、货币资金管理、销售管理等实施了专项检查.

(二)组建内控检查工作小组 上汽集团在实施母体公司内控检查的同时,逐步推进对重要子公司的内控检查.组建了由审计室牵头,并由总裁办公室、战略和业务规划部、财务部、合作和法律事务部、质量和经济运行部、安全监察部、信息系统部以及汽车服务贸易事业部等专业部门参与的内控检查工作小组,以三年为一个周期对企业实施内控检查.在工作分工上,内部审计人员主要负责评价相关内部控制执行的有效性,专业部门主要负责评价相关内部控制设计的有效性.专业部门的参与,有效弥补了内部审计人员在相关专业知识方面的不足,大大提升了检查工作的效率及效果.

(三)制定内控缺陷等级认定标准 为了确保内部控制监督检查结果的客观、公正,上汽集团审计室通过定性、定量相结合的方法,制定了内控缺陷等级认定标准,将内部控制缺陷分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷三类.缺陷等级根据由其导致的风险的影响程度和发生的可能性确定,即 缺陷数值=影响程度*发生可能性 .其中,风险的影响程度根据财务报告错报、资产损失、现金流量、舞弊、合法合规、内部监督、决策程序、控制措施、声誉、人身健康(安全、环境)、员工队伍、信息安全以及缺陷整改等13个要素进行综合判断.每个要素由低至高分为

一、

二、三三个等级,综合影响取适用要素的最大分值.发生可能性分为基本确定、很可能、可能、不太可能、几乎不可能由高至低五个等级.

(四)建立标准的程序和工作底稿 为进一步规范内部控制监督检查活动,上汽集团建立了标准的内部控制监督检查程序.比如在开展对重要子公司内控检查的过程中,规定的程序包括发放通知、预备会议、启动会议、现场审查、结果沟通、结束会议等.同时,上汽集团审计室还建立了内控检查标准工作底稿,具体包括检查表、结果沟通单、缺陷等级认定表、缺陷汇总表、评分表等.

二、开发内部控制信息系统 2008年,上汽集团审计室联合信息系统部开发了 内控测评系统 ,以辅助开展内部控制自我评估活动. 内控测评系统 的开发与应用,是上汽集团构建内部控制监督检查体系的技术保障,对顺利推进内部控制监督检查工作起到了举足轻重的作用.

(一)系统的功能 内控测评系统 主要具备了4大功能:一是任务提醒功能.在每一项测评任务开始前,系统会自动发送邮件通知相关人员,以确保测评人员及时获知相关任务.二是在线评估功能.系统提供了在线测评页面,实现了自我评估人员和审计测评人员全过程的实时在线操作.三是任务状态显示功能.系统对于已启动的测评项目会显示其停留状态,以便适时跟踪工作进度.四是自动汇总评估结果功能.使用计算机信息系统来统计和归集大量数据,极大地提高了审计效率.

(二)系统的实施 内控测评系统 由部门自评和审计测评两大模块构成.首先,每次测评工作开始前,由审计室从上汽集团《内控手册》中选取纳入测评的关键控制活动,经业务部门确认,并指定评估及复核人员后,维护测评信息并启动系统.然后,业务部门和审计室在系统中同步进行部门自评和审计测评工作.最后,对评估中发现的内控缺陷,业务部门需制订整改计划,系统自动汇总结果.系统的实施,规范了测评过程,实现了实时监控,提升了工作效率,完善了档案管理.

(三)系统在内控评估中的作用 一是实现了在线浏览和维护.每个员工可以根据其权限在公司内网上以最便捷、最有效的方式查阅和熟悉与其相关的内控程序文件.公司还指定专人负责在计算机应用系统中对《内控手册》的内容进行及时修改和更新,全面实现了《内控手册》的在线浏览和维护.二是提高了评估工作的效率和效果.内控评估和检查涉及面广(600个关键控制活动测评涉及700多名工作人员和至少2个层级的领导),时间紧(每次评估需在10天内完成,审计测评和汇总评价在30天内完成),加上内控测评工作的检查、汇总、缺陷的确认等,程序之繁琐,工作量之大,靠传统的人工组织实施很难在短时期内完成.在实施 内控测评系统 以后,内部评估的工作效率得到了极大的提高,确保了评估工作的及时性、全面性和有效性,有力推进了上汽集团的内部控制监督检查工作.

三、积极发挥审计服务职能 在内部控制体系建设过程中,上汽集团内部审计在实施内部控制监督检查的同时,充分履行其服务职能,主要体现在协助推进内控制度建设,组织开展内控自我评价和辅助提供内控知识培训三个方面.

(一)协助推进内控制度建设 内部审计在参与所有内控制度前期编制的审核时,重点关注两点:一是该制度的可检查性,防止出现类似 定期检查 的笼统规定,要求编制部门改为有具体时间段(如每月1次检查等)的细化规定;

二是关键控制活动(点)必须落实具体岗位和控制要求,防止仅有控制概念的描述而缺少操作要求.近五年来,内部审计部门在参与审核时共提出了60多项改进建议.

(二)组织开展内控自我评价 内部审计部门牵头组织和实施对总部及分支机构的每半年一次的内部控制全面自我评估.评估程序包括:制订评估计划,事先决定每次自我评估的关键控制活动(点),开展所有部门的自我评估,汇总自我评估结果,开展审计复查测评,检查和跟踪部门缺陷整改结果.至2007年以来,内部审计部门已完成11次上汽集团内控自我评估和检查.

(三)举行内控知识培训 近几年来,内部审计室会同总裁办公室、财务部等对总部以及下属企业进行内控培训8次;

结合内部审计查出的缺陷,内部审计部门单独对下属企业开展内控培训15次.通过内控建设宣传和操作指导,帮助下属企业开展内控制度建设.目前,上汽集团各下属企业已初步形成了开展内控自我评估的氛围. 目前,上汽集团的内部控制监督检查工作已步入了良性循环,并取得了较好的成效.一是缺陷率呈明显下降趋势.缺陷率从2007年开始时的24%,逐年下降至2012年的0.84%.二是自查缺陷比重上升.在内部控制监督检查过程中,上汽集团引入了自我评价机制,采用自我评估的方法,充分调动了业务部门的积极性和主动性,发现缺陷的主体从刚开始的单一由内部审计部门发现,到后来主要由业务部门自查发现.三是执行缺陷明显减少,设计缺陷逐渐受到关注. 十二五 期间,上汽集团的内控监督检查工作将在进一步完善母体企业和下属控股子公司内控自我评估和检查的基础上,外沿逐步向下属的合营、参股子公司延伸,内涵向全面风险管理和评价发展,切实提高上汽集团的内部控制及防范风险能力. 促风险预警管控机制 为国企发展保驾护航 ――上海电气(集团)总公司 上海电气(集团)总公司(以下简称 上海电气 )作为大型装备制造企业集团,2005年,引入战略投资者,核心业务在香港主板上市;

2008年,集团香港上市公司成功回归A股,同年召开风险管理大会;

2009年,引入外部董事,加强审计委员会等专业委员会建设,完善监事会职能;

2010年,完善风险管理和内部控制体系,提高风险意识,实现风险提前预警和及时应对. 至2012年底,上海电气合并报表总资产1577亿元,实现销售收入935亿元,净利润44亿元.上海电气品牌实力也逐年增强,最新公布资料显示,上海电气在亚洲机械类品牌排名第5位,在中国机械类品牌排名第1位.

一、上海电气内部审计基本情况

(一)上海电气内审架构与职能 上海电气高度重视内审工作,将内审作为加强管理、防范风险的重要手段.目前,上海电气建立了一体化的内部审计体系.内部审计组织架构分三个层次,即总部、产业集团、单体企业,共有独立内审部门22个,专职内审人员65名.在职能划分上,上海电气明确界定总部、产业集团工作范围,实现上下内审工作协同.审计前,总部重点抓审计规划、年度计划和项目方案,指明审计工作方向;

产业集团根据集团总部规划,制定符合产业集团需求的个性化审计规划.审计中,总部重点抓审计标准、审计程序和工作底稿的统一,同时组织实施项目,整合审计资源;

产业集团具体实施审计项目,确保审计质量.审计后,总部重点抓审计质量检查、落实整改、绩效考核,提高审计工作效果;

产业集团负责问题整改和跟进,督促整改到位. 上海电气内审工作的主要难点 在集团资产规模庞大,下属企业数量众多的情况下,上海电气内审工作在不断思考和应对以下难点:一是如何清晰地揭示集团不同层级所面临的不同风险?二是如何整体把握集团风险,并对风险进行集中管控?三是如何将有限审计资源部署到最重要的、风险最高的领域?四是如何提前预知高风险领域,并进行关键风险管控? 通过长期的调研和探索,上海电气提出 以风险为导向 的内审工作模式,从风险管理出发,构建风险组织机制,建立风险预警体系,从而完善集团风险管理环境,增强集团识别风险能力,提高集团管控风险水平.

二、构建风险组织机制,完善集团风险管理环境 上海电气审计室紧紧围绕集团改革和发展大局,重点关注风险预防管理,加快审计转型,不断完善集团风险管理体系,为推动集团经济健康持续发展发挥了积极作用.

(一)领导重视,理念变革 上海电气集团领导从战略管理高度,提出风险管理是提高集团经济效益、实现战略目标的重要措施,是集团走向国际化、现代化的必然要求.2008年继美国发生次贷危机进而引发全球金融海啸后,上海电气的领导进一步强调了风险管理的重要性.在2009年集团干部大会上,董事长亲自宣讲对风险管理的认识,分析集团风险现状,提出今后风险管理工作的思路和重点.同时,邀请专业咨询机构开展由总部和下属企业管理层全体成员参加的风险管理培训,认真学习相关知识.通过这些工作,集团领导层的风险意识得到明显提高.此外,审计室还主动改进工作方法,围绕集团管控重点和领导关注的内容开展风险管理工作,及时提供有价值的风险提示和管控建议,为领导决策提供专业支撑,形成良性互动.

(二)组织保障,搭建平台 上海电气根据公司治理要求,结合实际情况,进一步梳理风险管理工作机制,明确职责分工,理顺工作关系,形成了 审计委员会――管理层 ――审计室 的三级风险管理组织架构.审计委员会负责总体........