DOC《因地制宜,努力推进新建地方性本科院校后勤社会化改革——...》

因地制宜,努力推进新建地方性本科院校后勤社会化改革――泉州师院后勤社会化改革的探索 陈笃彬 郑文谦 (泉州师范学院,福建,泉州,362000) 摘要:本文以泉州师院为例,论述了新建地方性本科院校后勤社会化改革所面临的困难,以及基本做法、必须注意的主要问题.

关键词:新建地方性本科院校;

后勤社会化改革 近年来,为了满足人民群众日益增长的接受高等教育的需要,推进高等教育大众化的进程,一些师专经过整合之后,提高了办学实力,升格为本科师院.泉州师院就是这样一所学校.这些师院大多处实行省市共建,以市为主的办学体制,办学经费以所在地市一级财政支出为主.如何因地制宜积极推进后勤社会化改革,提高学校办学效益,是这些院校在实现跨越式发展进程中必须重视的问题.组建泉州师院后,学校采取了有力的措施,加快了后勤社会化改革的步伐,取得了良好的社会效益和经济效益,保证了学校改革发展的顺利进行.

一、针对实际,努力提高对后勤社会化改革重要意义的认识 泉州师院是由原泉州师专、泉州教育学院和泉州师范学校于1998年合并而成的,2000年3月经教育部批准升格为本科师院.作为一所新建地方性师院,学校后勤工作主要存在的问题是:①后勤队伍庞大,结构不合理.三校合并时后勤在编人员达65人,临时工近110人.队伍中,受过高等教育的干部少,只占22%,有一定经营管理经验的人员少,只占16%.后勤队伍人浮于事,办事效率低下, 工人变监工,干部不干事 等现象普遍存在.后勤队伍缺乏市场意识、竞争意识、师生一开起座谈会对后勤工作的意见最大.②后勤管理模式不一,总体上仍然在计划经济框架内运行.三校合并前各校在后勤改革上都作了些有益的尝试,但由于建制不同,各校的管理模式和运作方法也不同,基本上只是管理机构局部变动和运行机制的部分转换,大多数采用粗放型的 以包代管 的经营方式.后勤干部职工缺乏后勤工作社会化、现代化经营和管理意识.③后勤基础设施远远不能满足学校事业发展的需要.长期以来,我校和兄弟院校一样,教育投入远远落后于教育事业发展需要,对后勤基础设施建设的投入不足,设备陈旧,数量不足,特别是学生的住宿、就餐条件差,后勤部门 造血 功能低下,严重制约了学校的进一步发展. 针对以上问题,进一步加大工作力度,加强学习教育,把思想统一到中央关于后勤社会化改革的决策上来.首先,认真组织学习有关文件,统一思想认识.1999年1月,国务院批转教育部《面向21世纪教育振兴行动计划》中,明确提出了 高校招生计划的扩大要同学校后勤工作社会化进度挂钩.争取3―5年大部分地区实现高校后勤工作社会化. 不仅对高校后勤工作社会化的方法有了明确的指示,而且对高校后勤工作社会化的时限也作了规定.其后,国务院连续几年召开全国性的高校后勤改革工作会议,几次会议李岚清副总理都到会作了重要讲话.学校紧紧抓住这一有利时机,多次组织学习有关文件和领导讲话,提高对后勤社会化改革重要意义的认识,将思想统一到中央的精神上来.其次,做好耐心细致的思想工作.针对后勤员工对后勤社会化改革思想顾虑比较多的情况,学校多次召开后勤工作会议,宣传中央关于后勤改革的指导思想,以及有关的方针政策,解除后勤员工的思想顾虑.分管的校领导和后管部门的负责同志还深入后勤职工当中,采取座谈会和个别谈心的方式做好思想工作,为后勤社会化改革奠定良好的思想基础.第三,在广泛征求意见的基础上,科学地制定后勤社会化改革的方案.在做好思想工作的同时,学校多次召开座谈会,征求对后勤改革的意见和建议,并在此基础上,制定了分三步走,基本实现学校后勤工作社会化的基本思路.

二、分三步走,扎实推进后勤社会化改革 泉州师院后勤社会化改革之所以能够成功,关键在于,因地制宜,循序渐进.整个改革分三步走,实现了从 小机关、多实体 到 小机关、大实体 的实质性转变,并正在启动股份合作制的 强实体 运作模式.

1、按照 小机关,多实体,大服务 要求,启动后勤社会化改革 按照 小机关,多实体,大服务 的要求,学校在2000年实施后勤改革

一、

二、

三、四 计划,全面启动后勤社会化改革. 小机关 ――一处两科:总务处,下设综合科、管理科;

多实体 ――即按照学校内部管理和以行业化专业中心为基本实体分别成立的饮食服务中心、水电维修中心、交通服务中心、劳动服务公司.总务处代表学校以签订协议或合同的方式与各经济实体建立甲、乙方关系,代表学校对各经济实体进行管理,行使指导、协调、监督、检查等职能.改革后,后勤行政干部职工由65人精简到10人,减少85%,其余人员实行岗位调整进入四个经济实体.经济实体实行企业化管理,实施股份合作模式.各经济实体实行中心主任 竞争上岗制 和全员 聘任合同制 的管理方式.中心内部推行新工资制(按劳、按股取酬).初步建立起与社会主义市场经济相适应的后勤工作社会化管理体制和运行机制. 在这一阶段的改革中,学校采取有力措施,多渠道筹措资金,筹资工作体现了如下特点: (1)引进校外资金, 借鸡生蛋 ,改善后勤条件设施.一是引进房地产开发公司新建、扩建、改建学生公寓,食堂.1998年三校合并后,学校根据当时房地产公司经营不景气的情况,与房地产公司签订协议书进行合作.在财政拨款仅到位140万元的情况下,融资近1000万元,新建食堂一个,学生公寓两幢、改建学生宿舍三幢(新、扩、改建约16000平方米),全校学生住宿实现公寓化.不仅解决了招生规模扩大与学生住房拥挤的矛盾,而且改善了学生住宿条件,学生宿舍面貌焕然一新,深受学生和家长欢迎.改造后的学生公寓,我校按物委的规定收取住宿费,经过两个学年度基本还清了房地产公司所融入的资金.二是实施 引进合作 联办食堂.学校把原实行租赁经营的第二食堂拿出来与社会力量合作创办标准食堂.利用合作者的管理经验和资金,按企业化要求进行经营和管理.饮食服务中心负责对食堂卫生、价格、伙食质量、服务质量进行检查监督.学校要求合作食堂按标准化要求进行装修和添置设备,合作者投资额不得少于60万元,学校配套12.5万元;

合作经营期限5年,经营期间一年上缴学校5.5万元管理费,以后每年按年递增10%上缴.装修及添置的设备归学校所有.合作制食堂开业以后,取得了较好的经济效益和社会效益,为我院食堂管理体制和运行机制的全面改革,加快社会化进程起了很好的促进作用. (2)试行 职工股份合作制 , 集众人之财 ,推进后勤社会化改革.首先是食堂改制改革,要求每个食堂投入不得少于25万元,学校按25%配套投资;

每个食堂以每年上缴管理费5万元为基数,接收1名在编正式工核减3000元;

装修及添置的设备归学校所有,合同期五年;

食堂在编员工保留档案工资,实行自由组合,经营者可以是食堂的某一个职工,也可以是几个职工合作经营.重新组建后的食堂实行企业化管理,自主经营、自负盈亏.其次是改造浴室、超市,增加服务项目.对原有的锅炉和浴室进行改造,实行企业管理,重新组建洗浴中心.由原锅炉职工合股集资,重新装修浴室,引进服装干洗机械设备,增设服务项目,深得学生的欢迎.针对在校生多,外出购物不便的状况,利用学生宿舍区旧家具仓库改造为教育超市.并进行社会公开招标.学校提供旧仓库250平方米,合作者按超市要求进行标准化改造装修,装修及购置的设备归学校所有,合同期五年,第一年上缴学校管理费10万元,以后每年按年递增5%上缴.教育超市的建成营业彻底改变了过去小卖部品种不全、物价偏高、卫生管理不规范的状况,并成为我院文明校园建设新景点.

2、组建后勤服务总公司,实现 小机关、大实体 的战略转变 我院后勤社会化改革按照 小机关、多实体、大服务 的步骤进行后取得了很大成绩.但随着校园区域增大,办学规模急剧扩大,办学层次多元化的出现,按行业组建的 多实体 中的一些不足逐渐凸现出来.一是职工持股相对均等,容易产生 搭便车 经济行为,这种产权结构与现代市场经济存在一定的差距;

二是管理自我循环,不利走出社会参与竞争;

三是股权相对封闭,资本扩张处于低水平状态,企业扩张和发展受到限制;

四是阻碍劳动力的流动,市场配置的劳动力资源新机制难以实现,各中心不称职员工下岗威胁不大.为此,学校采取以下措施来完成由 小机关、多实体 向 大实体 的战略转变. (1)改革后勤管理体制,组建后勤管理处.在学校办学规模日益扩大,校园建设日新月异的情况下,如何理顺总务处及校办产业及各经济实体的关系,确保学校改革和发展顺利进行,行使好后勤社会化改革 小机关 的指导、协调、监督和服务职能已成为后勤改革的突出问题.学校决定组建后勤管理处,后勤管理处在不增加人员编制情况下,经过调整管理职能及科室人员,行使原总务处、基建办、产业办管理职能. (2)组建学生公寓物业管理中心.升格为本科院校以来,学校的办学区域、办学层次、办学规模出现较大变化.办学区域由一区变为三区(崇福校区、东海新校区、诗山校区);

办学层次呈多元化,集普通师资和特殊师资培养为一体,融师资职前培养和在职培训于一身,师范教育与非师范教育并举;

办学规模急增,生源由本省发展为多省,在校学生发展为近11000多人.原有学生公寓管理中存在的一些问题日趋严重,一是过去学生公寓由三家共管(学生处、保卫处、总务处),管理中管人者不管物、管物者管不了人的问题比较突出.水电浪费、违规用电,损坏公物的现象时常发生;

二是服务质量差.一开起会来,学生对公寓的管理和服务意见最大.公寓管理成为学校安全稳定中一个急亟解决的问题.后勤管理处组建后,马上着手组建学生公寓物业管理中心.学生公寓物业管理中心作为经济实行实施经费责任包干,自负盈亏、自主经营.运行后,学生公寓物业管理中心保安人员、楼管人员和卫生工职责分明,管理、服务到位,学生的满意率大大提高,取得了较好的社会效益和经济效益. (3)组建后勤服务总公司.在总结 小机关、多实体 股份合作制后勤社会化改革模式三年多来的经验,分析学校后勤社会化改革发展情况和多实体与大实体相比在资金、人力、管理中的不利之处,学校提出了组建后勤服务总公司的战略构想.在实施中,采取总公司经理竞争上岗,继续推行后勤员工股份合作制模式.鉴于目前各中心合同期限尚未到期,总公司与各中心以资本纽带作为联结方式,以新校区建设作为契机,形成半紧密型的经济管理组织结构,逐渐通过机制、人员、资金重组,实行规范化、专业化、集约化经营,构建 小机关、大实体、大服务 的后勤社会化管理体制和运行机制. (4)这一阶段的改革在资金的筹集上体现了以下的特点: ①引进合作和股份合作并存, 借别人的钱 ,加快新校区后勤设施建设.学校东海新校区2001年元旦动工,2001年9月有1600名学生入住,校区食堂及超市等生活服务设施都急于要求解决.在总结旧校区食堂员工 股份合作制 及 合作引进 联办食堂、超市基础上,提出了新区后勤应按高起点、标准化、规范化的要求实施社会化改革方案,并取得了显著成效.一是实施教育超市连锁店建设.在食堂一层中拿出400平方米作为教育超市,要求经营者至少应投入30万元对连锁店进行装修.装修及投入设备自合同签订之日起归学校所有,经营合同期六年,第一年上缴学校10万元,每年按5%递增上缴.教育超市连锁店在不到一个月完成了装修并按时开业,品种较为齐全,卫生管理规范,满足学生日常用品购买的需要,得到了师生的欢迎;

二是实行食堂员工股份合作制,继续完善食堂社会化改革.我院在新区食堂社会化改革中坚持:稳定原有的食堂职工队伍,让其积极参与竞争办食堂,学校不再下拨配套费,必须按标准化要求装修等两个原则.新校区第一食堂由各食堂员工重新组合,要求投入不得少于60万元,经营期为六年,第一年上缴学校3万元,每年递增10%上缴,食堂装修及所投入设备自合同签订之日起归学校所有.在不到三十天的时间内,完成了新区第一食堂的装修,确保了新生入学的用餐需求;

三是加大 合作引进 力度,创建高标准食堂.2002年秋季,东海校区入住学生达到3000人.我院通过公开招标形式,筛择经营者 引进合作 创办第二食堂.要求第二食堂经营者投入不得少于120万元,经营期仍然六年,第一年上缴学校5万元,每年递增10%上缴,所投入装修和设备自合同签订之日起归学校所有. 引进合作 食堂开业后,由于竞争机制的引入,食堂之间不断增加花色品种,努力提高服务质量,得到了师生的一致好评,其中第二食堂被评为福建省高校 十佳食堂 .通过改革,东海新校区在不到一年中融资200多万元,完成了两个标准化食堂和一个教育超市的建设,既解决了后勤社会化改革资金匮乏的问题,又确保了国有资产保值和增值,实现了 借别人的钱,圆自己的梦 的目的. ②加强银校合作, 花明天的钱,办今天的事 ,加快新校区后勤基础设施建设.学校在东海新校区建设中通过银行贷款两年多的时间内完成学生公寓20幢计50000平方米建设.学校升格后,原有的旧校区已不能满足办学需求.东海新校区按全日制在校生10000人发展规模进行规划建设,五年内预计需要投入5亿元人民币.仅学生公寓将要建设10万平方米,约需投入资金1亿元,要筹集如此大量的资金,仅靠财政拨款根本不可能.为此,学校通过银校合作方式,以前景看好的还贷背景和经营前景作为贷款筹码.通过银行贷款,在三年多的时间内完成了新区首期70000平方米学生公寓的建设,确保了每年新生如期入学.

3、努力建立股份合作制的 强实体 运作模式 三年多来,我院在后勤社会化改革中取得了良好社会和经济效益,形成了具有我院特色的后勤社会化改革模式,但也存在一些问题.主要是:后勤队伍中部分........