PDF《2004 年年度报告》

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2004 年年度报告 公告编号: 〈万〉2005-008 重要提示:本公司董事会及其董事保证本报告所载资料不存在任何虚假记载、误导性陈述或者重大 遗漏,并对其内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带责任.

宋林董事、王印董事、李家祥董事因公务未能亲自出席本次董事会,授权李志荣董事代为出席会议 并行使表决权.公司董事长王石、总经理郁亮、财务负责人王文金声明:保证年度报告中财务报告 的真实、完整. 致股东…2 公司简介…6 会计数据和业务数据摘要…7 股本变动及股东情况…9 管理层及员工情况…12 公司治理结构…16 股东大会简介…18 董事会报告…18 监事会报告…34 重要事项…35

2004 年年志…39 财务报告…39 备查文件目录…83

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一、致股东

2004 年公司业绩保持稳步成长,效益更获得长足进步.全年实现营业收入 76.67 亿元,同比增 长20.2%;

净利润 8.78 亿元,同比增长 62%;

净资产收益率提升到 14.16%,为近年来最高点.

2004 年也是万科成立

20 周年.对万科来说,这不仅仅是一个时间刻度上的整数,更是一个重 新开始的起点.年内公司从战略的层面,对过去

20 年进行了全面的总结,并提出了未来十年的中长 期规划. 过去二十年:价值观的坚守 自1984 至2004 年,万科营业收入从

5800 万元到 76.67 亿元,增长了

132 倍;

净利润从

500 万 元到 8.78 亿元,增长了

176 倍.

20 年对一个人来说,还在青春年华;

对于一个企业来说,未来也才刚刚开始.面对享有全球盛 誉的诸多百年老店,20 年的阅历更谈不上悠远.但就上世纪

80 年代方才起步的中国现代商业经济 而言,20 年已经足称见证其肇始以来的全过程.时光考验犹如大浪淘沙,与万科同期创业的公司, 硕果仅存者已历历可数. 万科也是中国最早的上市公司之一.自1991 年至

2004 年,万科营业收入复合增长率达 25%, 净利润复合增长率达 31%;

同期上市的企业,像万科这样持续十三年盈利增长的已堪称绝无仅有. 市场是一个不断试错的过程.在过去

20 年间,中国的社会环境发生了重大的变迁,万科自身业 务也作出了剧烈的调整,最终选择的行业――房地产,更是经历了从无到有的巨变.万科在这

20 年 间曾经面对的机会与风险,曾经做出的判断与选择,曾经感受的困惑与喜悦,对于同在发展过程中 的其他中国企业,当不失其可供借鉴的价值.万科亦乐于与社会分享

20 年来沉淀的经验与教训. 正如《基业常青》这本书中提到的那样,要成为高瞻远瞩、可以面对巨变数十年繁荣发展的持 久公司,第一步也是最重要的一点,就是明确核心理念,树立在任何情况下坚持不渝的坚定价值观. 回顾

20 载发展历程,万科最引以为自豪的,就是在行业还有待成熟的时候,守住了职业化的底 线,在任何利益诱惑的面前,万科一直坚持着自己的价值观.万科的价值观包括:对人永远尊重、 追求公平回报和牢记社会责任. 体现对人的尊重是万科创建的初衷.20 年来,万科对客户、股东、员工和其他社会成员的尊重 始终不渝.万科坚信,市场的奥秘就是双赢,而只有尊重才能带来和谐,只有和谐才能创造双赢. 万科认为,市场最终是公平的,任何暴利都不可持久.只有持续提供令客户满意的产品和服务, 才能赢得市场的信赖;

只有不断为客户创造价值,才能在竞争中立于不败之地. 万科亦坚信,只有在一个规范、和谐、可持续发展的商业社会和市场环境中,才可能诞生真正 基业常青的百年老店.万科不敢或忘自身对社会和行业所应承担的责任.

3 过去二十年:方法论的选择 基于这样的价值观,万科通过

20 年的实践,在方法论上也做出了明确的选择.那就是:简单、 透明、规范与均好. 与国内众多企业一样,万科在起步阶段也曾走过一段多元化的弯路.但万科最终意识到,国际 上虽不乏多元化经营而获得成功的企业,但它们的成功离不开成熟的商业环境、完善的社会信用和 较低的社会交易成本.而万科置身于刚刚起步的市场中,依靠自身积累而成长,专业化是唯一可行 的道路.为此,万科用了长达十年的时间来完成专业化进程.从2001 年开始,万科已经明确将自身 定位为专业的城市住宅开发商. 万科也认识到,现代商业社会的一切成功,源自与他人的合作.合作必须以信任为基础;

而信 任的第一步是相互了解.越透明、越没有秘密,就越容易获得合作与成功的机会.基于这种认识, 万科一惯以最大的诚意,促进内外部的沟通与了解.自深圳交易所推出信息披露评级以来,万科也 是少数几家每年都获得 优秀 评级的公司之一. 在商业经济的萌芽阶段,面对种种利益诱惑,机会主义和权谋文化都可能成为部分企业的一时 之选.但现代商业社会离开诚信、公正的基本制度框架将难以维系.万科一贯坚持,首先在自身行 为上恪守市场的游戏规则,同时也致力于促成行业规则的不断完善.这一努力得到了社会的承认, 在2004 年 中国最受尊敬企业 评选中,万科名列第二位;

在 中国首届企业公民行为 评选中, 万科凭借公司治理和道德准则上的表现,得票数居境内企业第一位. 在中国短暂的市场发展史上,有不少企业在短期内实现了迅猛的发展,甚至在行业内一时独占 鳌头.遗憾的是,它们没有能经历时光的考验.万科同样渴望高速的成长,但我们绝不以股东的利 益为赌注,来博取一时的辉煌.万科相信企业的竞争不是短跑而是长跑,均好性才是长期制胜的根 本.为此,万科在国内企业中率先建立了基于 平衡计分卡 的绩效评估与考核体系. 此后十年:机遇挑战同在

2004 年,中国经济继续保持 9.5%的GDP 高速成长,但也出现了一些结构性的投资过热.为此, 国家开始了第五轮宏观调控, 土地政策、 金融政策不断收紧, 并在

10 月底进行了

9 年来第一次加息. 而以上海为代表的部分城市,出现了房价增长过快、投资性购房比例过高的迹象.这都使得,社会 对房地产行业能否获得可持续的高速增长表现出了关注甚至担忧. 对此,万科的看法是,消费者的有效需求才是一个市场存在的理由.政策是市场环境中不可忽 视的一个重要组成部分,但它的出发点,只会是防范市场波动带来的风险,而不可能是凭空创造或 者消除一个自我演进的真实市场.住宅是人类生存必须的基本物资,也是社会成员改善生活品质最 重要的物质基础之一.决定住宅市场基本走势的,是经济的成长性、人口结构和居住形态的变迁. 经过

20 多年的发展,中国已在世界经济尤其进出口贸易中获得举足轻重的地位,并保持着全球

4 最快的增长速度.未来十年中国人口仍将继续增长,并伴随家庭规模的不断小型化.而随着工商社 会的全面成型,中国也正处于全球最快的城市化进程中. 研究结果表明,未来十年全国城镇人口将由

2005 年的 5.37 亿增长到

2015 年的 6.60 亿,城镇平 均家庭规模将从

2005 年的 3.53 人缩小到

2015 年的 3.25 人.由于人口增长、家庭规模小型化和人口 老龄化,在2005 至2010 年间产生的新增住宅需求,每年分别为 3.69 亿、1.62 亿、0.04 亿平方米, 合计每年 5.35 亿平方米;

在2010 至2015 年间,每年分别为 3.02 亿、1.44 亿、0.07 亿平米,合计每 年4.53 亿平方米.对比目前每年 3.38 亿平方米的商品住宅供应量,未来需求的旺盛是不言而喻的. 而对于目前商品住宅的主要市场, 另一组数字值得关注.

2005 年, 全国高校应届毕业生将达

338 万人.根据中国人才热线的调查,其中 91%的毕业生选择到深圳、江苏、浙江、广州、上海、北京 求职. 此外, 中国目前尚有

52 万出国留学者, 其中 80%表示希望学成后回国发展. 单是这部分人员, 将导致每年超过

200 万的新增高学历家庭和超过 1.5 亿平米的住宅需求,其中大部分需要通过商品 住宅市场来满足. 基于以上分析我们可以得出结论,商品住宅市场在未来十年仍将是中国最具潜力和发展空间的 行业之一.而从金融市场和消费者偏好两个角度来看,行业的集中化也是必然的趋势. 高速发展的商品住宅行业需要大量的资金来支持,而要全面解决资金需求的难题,必须依靠金 融产品创新和多元化融资渠道,其关键在于金融企业与地产企业之间信任关系的建立,而目前公司 治理和风险控制能力已经得到金融界普遍认同的房地产企业只是少数. 住宅是一种特殊的产品,消费者和地产企业之间需要建立长达数十年的信任关系.购置住房又 是大多数市民一生中最大的一笔支出,在选择供应商时他们必然保持高度的慎重,因而对品牌的重 视程度与日俱增.以万科近三年来客户满意度调查的结果为例,品牌和口碑已经取代地段等传统因 素,成为消费者选择楼盘时最重要的考量指标.而在同一个市场中,能够被消费者广泛认同的品牌 同样只是少数. 行业发展的广阔前景和集中化的必然趋势,为包括万科在内的领先企业提供了近乎无限的遐想 空间,但在看到巨大机会的同时,我们也必须清醒认识到我们面临的挑战. 挑战之一在于境外同行的进入.尽管世界房地产发展史已经呈现这样的事实:商品住宅市场可 能是所有行业中,全球化倾向最不显著的一个,即使美国最强大的发展商,其跨国经营范围也限于 周边国家.但我们同样应该注意到近期已经发生的另一组事实:以香港发展商为代表,大陆以外的 同行已经大举进入中国内地市场,他们的资金实力、国际融资能力都远在国内企业平均水平之上. 更重要的是,行业竞争最终将是核心技术的竞争,目前日本最优秀的住宅开发商,拥有数千项 专利;

而在中国大陆,走在最前端的万科,已经获得和正在申请的专利合计只有几十件. 挑战之二在于,目前国内住宅开发的粗放模式,已经无法适应未来可持续发展的需求.行业现 有的生产和运作模式,必须进行颠覆. 房地产是一个高资源消耗行业,不仅房屋的建造本身要消耗大量钢材、水泥、运力,建筑的居 住过程也要消耗大量资源.而中国的人均资源是比较贫乏的,人均能源的占有量不到世界平均值的

5 一半.另一方面,国内住宅生产的工厂化比率远远低于发达国家水平,产品建造精度比世界先进水 平低出一个数量级,产品缺陷率降低到一定水平后已经难以为继.如果不补上精细制造这一课,为 未来消费者提供优质住宅的理想,将只是空中楼阁. 此后十年:战略领跑未来 面对未来十年巨大的机会与挑战,万科作为行业的领跑者,必须具有归零的心态和凤凰涅磐的 勇气.而要成功实现自我的超越,首先需要在战略上作出重大调整. 基于这一考虑,万科经过将近一年的反复研究,提出了未来十年的中长期发展规划.万科将在 专业化 的基础上走向 精细化 ,以 有质量增长 作为未来十年的战略目标. 在已经进入快速增长期的同时,我们更加追求增长的质量.有质量增长对我们意味着,要提高 资本与人力资源回报率,提升客户忠诚度,加强产品与服务创新.为实现有质量增长,万科提出了 三大策略. 第一是客户细分策略. 万科将完成运营机制的重大变革,从目前以项目为核心的运营方式,转向以客户价值为中心的 运营方式.在一个竞争与开放的市场中,企业持续的竞争优势,只有一个来源,就是客户价值.没 有对客户价值的精确理解与把握,就不可能真正形成企业的核心竞争力. 在客户细分策略下,万科将不局限于以职业、收入、年龄等 物理 方式去把握客户,而将从 客户的内在价值出发,按客户的不同生命周期,建立梯度产品体系,通过为客户创造价值,实现客 户的终身锁定. 在变化的市场环境中,从粗放走向精细,走到市场前面去把握客户价值,建立自己的核心能力, 这是万科第二次专业化的关键. 第二是城市圈聚焦策........