PDF《南航人力资源管控项目中期汇报顺利结束,后期项目同步推进》

7 月,南航下属一 家成员企业, 基于南航集团项目的顺利进行,也选择与华彩咨询合作了一个薪酬 咨询项目.客户以实际行动表示的认可,是对华彩咨询项目组最光荣的肯定.在 接下来的项目后期, 华彩咨询南航项目组将继续保持以往的专业水准和职业素养, 和客户保持密切沟通和配合,认真完成后续项目文案工作,力争客户高度满意, 项目圆满结项. 成都某房产集团人力资源管控咨询案例 【项目背景】 成都某房地产集团主要经营房地产开发及经营、物业管理、建材建辅及装饰 材料和电器百货销售等,具有房地产开发二级资质,是银行信用等级 AAA 企业、 中国建设行业信用 AAA 级企业,屡获相关部门授予的 群众信得过企业 、 消费 者信得过品牌 等荣誉.被成都市政府评定为 纳税大户 并确定为重点企业和贡 献突出的民营企业, 被四川省统计局等权威政府部门评定为全省民营房地产开发 企业综合实力

50 强,被中国成都住宅产业博览会组委会和权威媒体《华西都市 报》评定为四川首届房地产综合

50 强. 在公司高速发展的同时, 集团内部管理尤其是集团人力资源管控方面非常落 后, 该房产公司迫切期望通过集团人力资源管控水平提升支撑企业的进一步发展, 同时希望通过集团人力资源管控咨询建立总部对子公司的人力资源管控体系, 加 强队伍建设,维护公平的薪酬分配理念,形成良好的组织气氛,支持全体员工成 长;

该公司高层一直有寻求咨询合作伙伴的意向,对管理咨询非常谨慎,多次到 华彩咨询公司上海总部洽谈,并于

2007 年8月签订集团人力资源管控咨询合作 协议. 【问题诊断】 集团人力资源管控方面:总部越俎代庖,管得过多,统得过死.总部与各子 公司在人力资源管控方面权责不清.子公司高管述职会议与考核会议脱节,高管 年终薪酬兑现无确定感. 绩效管理方面: 整体上只是处于考核的阶段,缺乏绩效面谈和更为广泛的考 核应用;

所有部门采用同一考核体系不尽科学,应进行分级分类绩效管理;

没有 导入 KPI 体系对绩效进行量化、标准化管理;

薪酬与激励方面:薪酬水平总体上比较高,但员工的薪酬满意度一般;

薪酬 与考核的挂钩机制设计需要完善,与个人绩效挂钩不够;

薪酬中现金支付比例过 大,同时缺少中长期激励;

人员素质与培训方面: 技术人员队伍素质以及中层管理者的管理素质与技能 有待提高. 【解决方案】 步骤一:调研.顾问组在员工访谈、问卷调查和资料研究的基础上,撰写了 《集团人力资源管控调研报告》.报告的主要内容包括:公司的发展状况分析、 组织有效性分析、人力资源有效性分析及初步改善建议. 步骤二:公司战略研讨.为了明确集团人力资源管控的战略导向,顾问组首 先组织公司战略和价值观研讨. 研讨会明确公司战略,提炼了公司核心价值观和 管理原则,并促使公司中高层基本理解一致,同时,顾问组较好地理解了公司的 战略和价值观,亦便于双方更好的协作,在项目中贯彻公司战略和核心价值观. 步骤三:集团(母子公司)组织架构和职位体系设计.在对集团战略梳理的 基础上,由华彩咨询组提出组织架构调整建议,经双方多次研讨,最终确定了双 方都认可的调整后的组织框架, 作为下一步人力资源管理咨询工作的基础. 同时, 由于职位是流程与组织结合的集合体,华彩顾问组和对方项目人员一道,梳理和 明确了公司的核心业务流程、支持流程及其相互关系.在前期组织架构设计、流 程优化、职位设置的基础上,在公司七位高层领导直接指导下.职位体系设计顺 利完成,并撰写了职位说明书. 流程梳理和优化并不属本项目内容范围, 但为了更好地协调公司的组织与流 程, 华彩对公司流程优化工作提供了培训支持和全程辅导.客户的项目质量提高 了,却因此影响项目进度,增加了一定的项目成本.对华彩的专业、客户导向精 神,公司给予了肯定. 步骤四: 集团人力资源管控体系设计.首先进行了母子公司在集团人力资源 管控方面的不同定位, 总部是政策制定中心、 制度输出中心和人才储备调度中心, 子公司是人力资源执行中心. 其次在人力资源管理的不同模块上进行权责的划分 设定,此阶段由顾问组拟定初稿,并与对方公司上上下下多次沟通,最后在高管 会议上通过,最后,根据划分的人力资源管理权责界限,编制了集团人力资源管 控的流程和制度. 步骤五:绩效管理方案、薪酬体系设计等. 【咨询效果】 经过双方密切配合, 集团人力资源管控咨询方案顺利完成并得到实施.总结 而言,关键成功要素包括: 1)以专业、 经实践检验的方法论为基础,华彩投入合适的顾问去实施这些方 法论;