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1997 ?,在亚洲?融危机之际,我们开?

85 家新店,这对我们? ?,是破纪?的?字.

2000 ?,当菲?宾股市下跌,且经济几乎 没有增长时,我们收购? Chowking 公司,一个中式快餐?锁店, 并决定在菲?宾建造一个属於公司旗下拥有,并可称做是亚洲最 大的中央工厂.

2008 ?,尽管开始通货膨胀和全球?融危机,在 全球我们仍然开设?

174 家新店,同时在台湾和中国收购新的企 业.经?过这一?,我们可以观察到,在危机的时刻,我们与竞 争对手也都在同一条船上,因此对於继续审慎的投资与未?的回 报等方向,没有人会有任何明显的优势. 从这些早期的经验教训,我们已经学会在?深思熟虑的基础上, 为公司做计划. 这是因为总是会有一些外部因素,?挑战我们的运作企业的方 式,如何能把这些挑战转化为机会,对抗和战胜这些?自外部的 压?,我相信最好的办法将是从调整内部做起,这是我们的制胜 的策?. 其实制胜的关键并?在於狭隘的竞争,而是建构一些可以持续和 有益的事情.?如可以藉由提供优质的产品和服务等卓越的价 值,??於我们的顾客.制胜财务方面??,则可转化为,持续

3 的盈?增长,增加就业?,对我们的供应商和合作夥伴有?多的 业务合作,并增加政府的税收.制胜,将有助於建?一个强大的 社会. 在此我将分享三件关於快?蜂集团的事,对我们企业的成果却是 很重要的三件事,那?是公司的策?,财务的管?和组织的架 构.我希望这些将能对我们这次的主题 通过华商成就世界的繁 荣 有一点贡献. 在公司的策?方面,我想简要地谈谈我们的长远的看法. 虽然有许多短期且急迫的问题要解决,但很重要的是要用长远的 角??平衡我们的视野.中华文化渊远?长的?史,很自然地赋 予我们一些长远的想法,在快?蜂集团,就像一般的人,我们只 能猜测将?会带??麽,但是,我们仍然必须在一些假设的情况 下工作. 我们相信在中长期的未?,仍然有很大的机会可以让我们的企业 成长.因为无?是在开发中国家和已开发国家的市场中,仍然有 许多外食的消费者需求没有得到满足.我们认为相对於目前消费 者可?用的外食选择中,我们仍有很大的机会,可以在一个大家 都消费得起的价格基础上,提供?好吃,?优质的食品给消费 者.基於这个??,我们的策?是将继续做长期的投资,即使在 最差的时刻. 在最近几?,全世界都面?高涨的原物?价格,特别是食品,当 然也直接影响到我们,在石油价格?创新高、股市?跌、?融业 巨头的没?与大多?国家都下?的经济成长?的这段时间,我们 依然非常忙?地投资未?.

2008 ?,我们在全球开?

174 家新店,这也创下?我们在过去

31 ?的?史中,全球新店开张?最高的一?.?重要的是,在这一

4 ?我们收购新的企业,我们在中国?京收购?一家餐饮?锁店, 我们也买?在美国经营亚洲美食的餐饮?锁企业的一些股份. 由於我们的店面扩张,我们在

2008 ?创造就业机会超过

7000 人.这一?字是?包括我们的供应商,由於我们增加的营业额, 所产生的额外的工作机会.今?,2009 ?,我们继续展店计画, 创造机会给?多的人,并为我们的国家提高收入水平. 我们目前所做的事与过去的?动计画并没有很大的?同,在80 ? 代初期,当我们的公司还是很小的时候,我们还没有建?一个稳 固的债权人的财政基础,我们就是?断投资於新店和组织架构的 建?. 在过去的