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31 ?当中,我们收购?几家企业,并进入新的国家.在 经济繁荣时期,以及在非常具有挑战性的时代.对我们而言,? 重要的因素是,我们是在这些具有长期潜?的公司业务上用功. 因此,从我们长远的投资角??看,我们全球的营业额,无?是 从公司自营或加盟商所得,已持续有多?的成长趋势. 今天,快?蜂集团由

8 个品牌组成,在全球

11 个国家经营超过

1800 家餐厅.这样成长发生在这三个危机重重的十?当中.这可 能是因为我们采取?较长远的眼光,?关注短期面?的经济和商 业的情势. 对於我们即使在困难时期,仍然持续投资的做法,许多观察家可 能会认为我们一直采取积极的态?,并冒太多的风险.这将促使 我想与大家分享的我们公司的第二项重点:快?蜂是以保守的财 政主义为核心.

5 虽然我们有很多的投资,是在一些最差的经济环境下所做的,但 这每一笔的投资相较於我们的企业规模而言,他仍然代表的是可 控管的风险.因此也可以?,虽然我们投资?很多,但相对而言 是些小的赌注. 以下是我们的一些主要的投资:首先我们在菲?宾成?我们的中 央工厂 Zenith 公司,这是一个在亚洲由快餐业公司自营的最大的 中央工厂;

另外我们还收购?菲?宾的红丝带蛋糕?锁店,以及 收购中国的永和大王,这些投资分别在?同?份进?,并以?超 过当时 14%的公司总资产价值?做投资.如果他们的表现真的低 於预期,也?会对公司的整体财务?况有重大影响. 关於财务方面,在这十?间的最初几?,钱已愈?愈薄,愈?值 钱.许多企业纷纷从银?借贷许多的钱.由於资本的成本减少, 我们其实有一个很好的机会,??低我们内部的投资回报?.但是,经过几次审慎评估,我们决定维持高的投资回报?.我们的 ?由是,如果我们的品牌和企业的体质很好,我们?应该?低财 务表现的门槛,仅仅只是因为钱变得?值钱.我们仍然使用八? 前就建?好的相同的投资回报??做为投资的基准. 由於我们的整体财务管?较为保守,尽管一直有较积极的投资配 置,但快?蜂集团在过去这些??一直运作?好且没有负债.在 大多?的情况下,我们投资的新店、中央工厂和收购企业等的资 ?,都是由公司运作所产生的现??做支配.在去??底,我们 开始向银?贷款,我们将一部分用於未?的投资,以及如果在我 们国家发生信贷紧缩的情况的话,可以作为应急措施.但整体而 言,目前我们仍处於净值的现??态,随时准备好做新的投资. 因此,我们的财务管?制?让我们,从过去的

31 ?前到现在,快 ?蜂集团每一?都能够保持健康的?润并继续持续成长.

6 但这所有一?成果如果没有好的人员以及对的人员,就?可能产 生,因此我将分享我们公司的第三个重点---组织架构. 在我们开始公司的业务之际,我们?已决定聘请专业的经?人和 顾问,?帮我们管?公司. 在当时,如果考虑到只是小规模的公司运作,但却要聘请专业人 士所带?的额外费用支出,我们这样的做法是?人?可思议的. 但我们也知道,如果我们?将这些人才引进公司,我们要达到我 们的愿景,就只能以个人有限的能??慢慢做.现在我们由一个 家庭经营的公司,成长为由相信我们公司愿景的专业人士?经营 公司. 我们的员工和合作夥伴告诉我们,即使我们是一个?算小的公 司,但仍然坚持家庭的环境和文化.在西方企业所建?的企业环 境中,这可能?是一个先进公司的写照. 但我们认为,家庭环境可以让每个人自由交?彼此的想法,组织 的成员也将感受到自己的重要性及受到照顾.经验告诉我们,这 样的环境,很有?於公司的成长 . 此外,我们也强?坚持我们 谦卑 的基本价值.我们使它成为 一个重点,我们是一个学习型的组织,就是始终愿意学习和取 一些拥有经验和智慧的人的宝贵意?. 在快?蜂集团,尽管我们取得?一点小小的成绩,但反观我们自 己,我们?解自己仍然是在有限的资源下,由简单的人?做管? 的小公司.我们观察到国内外许多值得尊重和敬佩的企业,无? 是大公司或小公司,也??是我们的?业或其它的?业,有许多 的东西是很值得我们学习的.