PDF《玉溪卷烟厂精益管理体系的“道、体、术”》

14 分钟. 导入价值流图分析, 为设备技改提供精 益理论支撑:工厂选取具有代表性的 玉溪 (软) 品牌实施 P/Q 分析, 从复烤、 制丝 到卷包展开全流程价值分析, 在各环节均发 现闲置、 等待、 过剩等改善点, 为设备技术 改造提供强有力的精益理念支撑. 其次, 布局精益管理网络是玉溪卷烟厂 精益之术的另一重要用途. 工厂在全面深入推广流程优化、 六西格 玛、 精益现场、 改善提案等各类方法和工具 的基础上, 在对标机制、 指标体系、 绩效系 统等方面规划布局, 确保精益管理务实有 效. 建立 内外型 对标机制: 结合从复烤、 制丝到卷包 双线 制造布局现状, 在线与 线之间形成集竞争、 分析和改善为一体的内 部对标机制;

针对行业各卷烟工厂产量规模 大小不一致的现状, 充分发挥国家局对标数 据平台作用, 形成外部对标机制;

在部门层 面和工厂层面深入贯彻月度运行分析机制, 将指标的趋势和达成情况作为过程运营的 晴雨表 , 通过问题管理机制逐一将过程 短板 输出至改善实施. 构建 融合型 指标体系: 为避免指标体 系出现交叉、 冲突、 排斥等现象, 工厂按照 主要职能定位, 从生产、 质量、 成本、 设备、 安全、 信息等维度, 为每一项指标预定了目 标、 口径、 来源等要求, 并依托信息化手段, 实现指标数据按分析需求实时输出的功能. 打造 体系型 绩效系统: 工厂基于 分 层管控, 细化执行 的要求, 按照组织、 部门 和个人三级指标设计思路, 结合定量与定性 评价相关联的原则, 对关键指标以 因素分 析鱼骨法 展示过程与指标的支撑路径, 让 员工知晓自身改善带给工厂指标变化的价 值贡献.并通过干部履职承诺书、 岗位绩效 计划书和标准作业程序体系让每个岗位的 员工知晓自己的目标、 做法和标准, 形成有 目标、有要求、有评价的 体系型 绩效体系. 精益只有起点, 没有终点.玉溪卷烟厂 没有让精益理念停留在口头上, 也没有仅仅 停留在认识上,而是内化到不断推进、改善、 升级的精益管理过程中, 使得工厂的各 项工作取得了丰硕的成果――

2016 年, 玉溪卷烟厂

18 项对标、 创优指 标水平与

2015 年相比提升了

16 项, 先后获 得全国精益管理项目发表赛一等奖、 全国精 益管理优秀项目、 全国烟 草行业 精益十佳 课题、 中国 TnPM 设备管理优秀 企业奖等荣誉, 尤为值得 骄傲的是在全国 TnPM 大会18 项奖项中赢得了14 项大奖. 玉溪卷烟厂精益管理体系的 道、 体、 术 ―― 对精益管理的再认识云南中烟红塔集团玉溪卷烟厂厂长 马云参 假如, 你的国家与侵略 者激战正酣, 最高领导者交 给你一项任务―― 穿越丛林、 海湾和敌军哨卡, 紧急 送一封信给盟军首脑,但 没人知道他在哪儿 .你 会怎么做? 事实上, 这是一个真实 的故事.19 世纪美西战争 爆发后, 年轻的美军中尉安 德鲁・罗文受总统重托, 只 身入险境, 历经重重生死考 验, 最终把信交给了古巴起 义军首领加西亚, 这成为决 定战争胜利的关键. 英雄罗文的故事, 让阿 尔伯特・哈伯德的 《把信送 给加西亚》 成为畅销书, 也 留给读者更多角度和空间 的解读.其中, 最令我触动 的, 并非 寻找加西亚 过程 的艰险,而是罗文的 不问 ――接过信的那一刻, 他没有问 加西亚在哪儿? 他长什么样子? 怎样才 能找到他? 他只是把信藏好, 即刻启程. 笔者认为, 当下, 我们仍然时不时需要踏上某 一段 送信 之旅, 而 不问 看上去仍然不可或缺. 不问, 其实是一种担当.当意识到任务并非 玩笑后, 罗文并没有退缩、 推诿、 讲条件, 而是二话 不说接过了信, 把千斤重担扛到了自己肩上, 并且 脑海里一直在思考如何才能将信送给加西亚 . 大事难事看担当, 越是在恶劣的情境下, 越是需要 不问 的担当, 用勇气和行动克服困难、 完成任 务.也正是有了这一份高度的使命感、 责任感, 才 激发了送信之旅中最具创造力的执行. 现实中, 我们总免不了去扮演罗文式的 送信 人 角色, 但扪心自问, 我们又能从多大程度上具 备这种 不问 的担当?是否一遇难题就变成了 十万个为什么 ?是否习惯了把分内之责当成踢 来踢去的皮球?又是否在日复一日中把 多做多 错、 少做少错、 不做不错 作为做事原则?或许正 是因为 不问 , 才使得 罗文 在百年后仍然魅力 不减、 圈粉 良多吧! 不问, 更体现出一种勇气.罗文的 不问 , 是 他深知问也白问, 没人知道 加西亚 在哪儿, 而 敌人 就在那儿也是无需多问的.从接过信的那 一刻起, 明知山有虎, 偏向虎山行 的果敢勇气, 就成为他唯一也是最可信赖的 战友 了.面对人 生的困境、 事业的低谷, 我们更多时候是被自己的 怯懦打败, 而非被困难本身打倒;