PDF《上海大众》

陶志刚 方博亮 上海大众

1 直到

2004 年初,中国汽车市场最早的 淘金 者――上海大众的日子过得还很 舒坦,然而,时隔短短几月,中国车市遭遇寒流,辉煌了近

20 年的上海大众开始 走下坡路.

上海大众原有的市场份额逐渐被竞争对手蚕食,2004 年6月,上海大 众的轿车市场份额下?到? 16%,到2005 年更是跌到了谷底,产能放空达到 50% 以上,创下了自

2001 年公司市场份额加速下降以来的历史低点. 上海大众汽车有限公司是中德双方共同投资的轿车生产企业,于1985 年正式 成立.合资双方分别为德国大众汽车股份公司和以上海汽车工业(集团)总公司为 首的几个中方投资者,投资比例各占 50%.根据上海大众的组织结构,上汽集团负 责生产任务的 50%,另外 50%由德国大众负责.在合资企业成立初期,所有部件从 德国被运送到上海大众的工厂做最后的组装.按照

1985 年签署的合资协议,上海 大众合营期限为

25 年.2004 年4月12 日,上海大众的投资双方修订并延长了上 海大众合营合同的签订协议,将合营合同延长了

20 年至

2030 年. 公司落成后六个月,上海大众开始了第一款轿车――桑塔纳的生产.当时,德 国大众坚持要求上海大众组装从德国进口的全套的整车零部件,并拒绝在本地开发 任何新车型.他们坚持认为使用进口零部件是保证在上海生产的汽车的质量的唯一 途径.因此,最初桑塔纳的本土化率几乎为零.1987 年,上汽集团和上海市市政

1 陶志刚为香港大学经济及工商管理学院战略管理及经济学教授.方博亮为新加坡国立大学信息系 统系与商业政策系教授.本案例由香港大学商学院博士生倪娟编写,陶志刚教授和方博亮教授指 导.案例不作为任何形式的商业决策依据.

1 府启动了一项本土化项目,即建立本地的供应基地,将上海大众的零部件采购转向 大部分附属上汽集团的本地供应商.同时,由于集中生产而带来了规模经济,到1993 年,产品的本土化率已达到了 80%.这些本土化的零部件来自于

200 家生产 企业, 而核心部件则仍然从德国进口.通过这两种供应渠道,上海大众得以源源不 断地获得质量可靠的零部件. 除上海大众外,德国大众在

1991 年与中国第一汽车集团公司组建了合资企 业,并持有 40%的股份,在中国的北部找到了立足之地.新组建的合资公司最初负 责奥迪

100 系列的装配,接着是德国大众低端的中档车型捷达的装配. 尽管两个合资的汽车制造商都以大众命名,但各自的中方合作伙伴一直都是势 不两立的竞争对手,并拥有各自的分销网络和供应基地.

1995 年,上汽集团与通用汽车签订了合资协议,在该协议中,通用汽车通过 大量史无前例的技术转让换来在中国的市场一席之地,而上汽集团也因此可以周旋 于两个合作伙伴中力求自身利益最大化. 上海大众的成功离不开符合要求的零部件的稳定供应.但是,本地和德国的供 应商都不愿意降低各自的产品价格使得上海大众的生产基于一个相当高的成本结 构.在一个封闭且鲜有竞争的市场里,这个问题并不严重.上海大众通过高售价赢 取高额利润,它的单车利润达2000 多美元,是大众全球平均利润的两倍.

2 但是, 越来越多的外国竞争对手的进入增加了汽车的产量,竞争的升温导致了价格的下 降.在2002 年和2003 年,汽车的售价下降了近40%.上海大众定价权一旦消失, 其较高的成本结构明显的竟争弱势.

2 Economist Intelligence Unit Limited, Coming of Age C Multinational Companies in China, 2004, page 57.

2 上海大众支付其两个供应基地的费用是公司高成本的主要原因,但是上海大众 并不具备让其中任意一方降价的谈判筹码.一方面,零部件出口中国是德国大众一 项重要的收入来源.并且合资协议规定,上海大众要更换零部件供应商必须获得德 国供应商的同意.另一方面,大部分本地供应商都是上汽集团的下属企业,他们也 不会降低价格.在上海大众争取新的价格谈判时,他们会指着德国供应商方面居高 不下的价格捍卫自己的价格. 从消费群来看,随着需求量迅速增长,消费群也经历了重大的转变.过去,购 车者主要是国有企业和政府组织.由于政府的政策支持加上不断增加的财富,个人 购车者成为了近来强劲需求背后的主要驱动力.在1990 年,14.8%的轿车为个人保 有.到2003 年,这个数字上升至57.2%.

3 到2004 年年中,每100 户中国家庭中 有两户拥有一辆轿车.

4 从市场竞争来看,汽车供应方发生了根本性的变化:世界各主要汽车制造商纷 纷拥入中国市场.到2003 年,世界十大汽车制造商全部进入中国,成为了上海大 众最重要的竞争对手.

5 80 年代上海大众一统中国汽车市场的好时光已一去不复 返. 北京吉普汽车有限公司主席兼首席执行官-- Paul Alcala说: 对规模的寻 求、在新市场中建立品牌的需要以及目前不错的利润率共同造成了一种淘金者心态 和生产能力的超常扩张.已经有人意识到,对一个公司有益的东西未必对整个市场

3 Credit Suisse First Boston, China Auto Sector C A Low Gear, 2004, page 25.

4 China doubles number of private motorists , The Independent, August 3, 2004.

5 信息来源:2003 年《中国汽车工业年鉴》.在中国的十大汽车制造商为:通用汽车、福 特汽车、 丰田汽车、尼桑汽车、德国大众(在中国有两家合资企业)、戴姆勒克莱斯 勒、标志雪铁龙、现 代汽车、本田汽车.

3 有益 .

6 生产能力的扩大自然导致了价格以6%-8%的速度逐年下降,从而缩小了 利润空间.当然与世界标准相比,中国汽车行业的利润仍然较高.根据标准普尔测 算,中国各种车辆的平均利润率约为30% ,其中轿车的利润率约在10%-20%之间. 与5%的世界平均值相比,进军中国市场仍然是一个颇具吸引力的主张.

7 起初,上海大众汽车的买家大都是国企或政府机构,因此公司的销售和市场营 销全归属于上海大众的中方股东上汽集团负责,在销售渠道上,大众采用的是所有 品牌统一走:整车厂-销售大区-经销商-顾客的四级模式,当汽车驶出生产线 后,这些汽车以协议价销售给上汽集团,然后再通过各省级、市级的国有销售商 (他们中的大部分与上汽集团有联合),转售并分销到终端用户.随着私人买家的 增多,销售过程中对原有的销售商的依赖逐渐减少.1997 年,上汽集团开始建立 自有的销售中心.2001 年,上汽集团、德国大众和上海大众联合组建了上海大众 汽车销售有限公司,主要负责汽车的销售及售后服务.2002 年,各地的销售中心 被更名为上海大众区域销售服务中心,其职能也得到了巩固,包括制定销售计划、 管理区域销售、控制财务和库存、负责促销活动、汽车售后维护、公共关系及大宗 销售的管理.至2005 年底,上海大众共有

77 家区域销售服务中心,与全国

700 多家经销商联合销售上海大众生产的汽车.2005 年12 月,上海大众汽车金桥销售 服务有限公司百宜汽车销售分公司正式开业,在国内汽车行业首家推出汽车 Outlets(特售仓),这个类似化妆品、服装行业的折扣店模式是上海大众做出的最 新创新.

6 Paul Alcala, President and CEO, Beijing Jeep, in The Financial Times'

China

2003 report.

7 Economist Intelligence Unit Limited, Coming of Age C Multinational Companies in China, 2004, page 55.

4 在销售上,大众在中国两大合资厂――上海大众和一汽大众――的渠道是遍布 全国的以分销中心为支撑、以特许经销商为主体、在整个营销网络内实行 三位一 体 功能的市场化销售服务体系.与大众所不同的是,上海通用采用 一个品牌一 条渠道 的模式. 从市场份额的变化看,上海大众在

90 年代占据超过 50%的市场份额,2001 至2005 年,上海大众的市场份额从 31%下滑到不到 10%,一汽大众从 16%降到 8%.在2005 年的时候,市场格局发生了显著变化.上海通用汽车(Shanghai General Motors)成为销售冠军,首次将拥有这个头衔长达

20 年之久的上海大众(Shanghai Volkswagen)赶下宝座. 上汽董事长陈虹曾对媒体明确表示: 上汽汽车的目标中首先要实现的关键突 破就是整车集成能力.此能力在手,就将在产业链格局中占据主动,拥有话语权, 进而才有基础去自主决策产品的规划与品牌的发展. 上汽........