PPT《微利时代如何持续盈利 ——格兰仕无人企及的低成本经验分享》

微利时代如何持续盈利 ――格兰仕无人企及的低成本经验分享 邓德海 高级合伙人 格兰仕成本管理的表现 百分比 年份 市场份额10

20 30

40 50

60 70

80 格兰仕微波炉本土市场份额

0 92

93 94

95 96

97 98

99 2000

2001 2002

2003 25.

1% 34.5% 47.6% 61.4% 67.1% 76% 50% 68% 60% 进入 94年到2000年,成本每年降低10%以上! 艰难的处境下仍然盈利! 宏观经济环境融资环境不利 社会力量劳动力涨价 政府政策 科技 顾客 分销商压价 供应商涨价 竞争者 取消出口退税 对手战略性亏损 知识产权 格兰仕陆荣发常务副总裁: 国家退税少了百分之四,里头1/4靠地方来退,变成地方的一个很大负担.有的地方穷,退不了.国家在政策上并不是很鼓励出口.单单这一项,格兰仕减少一亿五千万利润. 内容微利时代低成本企业大行其道企业成本管理的障碍格兰仕低成本的来源格兰仕的"苦行僧"文化战略和模式的低成本格兰仕八大成本管理法从采购看格兰仕成本管理的执行 运营管理是竞争优势的主要来源 竞争优势的来源 运营竞争 战略竞争 做什么 怎么做 手 段更新设备、降低成本全面质量、流程再造标杆学习、学习组织虚拟企业、变革管理ERP、E化 聚焦低成本 低成本领先 聚焦差异化 广泛差异化 市场目标 中间道路 竞争优势 窄宽主次

一、微利时代低成本企业大行其道 案例:低成本竞争者大行其道绝大部分本土企业的成功依靠低成本(比亚迪、联想等)戴尔持续高速增长美国沃尔玛: CEO李・斯科特开股东会不住酒店、采购队伍8人住一个房间德国零售业协会指责AlDi公司等一些"超低价商店"去年迫使3.5万家商店破产(全球零售业排11名,2003年销售额370亿美元) 成本管理对中国企业的突出意义任何产业进入成熟阶段都将转向成本竞争;

接纳世界成熟产业的转移是中国目前的一大机遇;

成本和市场是中国接纳产业转移的基本依靠,而成本要靠竞争才能降下来. 中国企业应该充满自豪感地把自己定位在制造环节!

一、微利时代低成本企业大行其道 苦行僧文化及深入骨髓的节俭行为 战略、模式低成本 管理方法的低成本 重视 忽视

二、企业成本管理的障碍 障碍之一:企业比较重视战术成本而不重视其他成本

二、企业成本管理的障碍 障碍之一:企业比较重视战术成本而不重视其他成本 案例:对格兰仕高级研修班学员的调查 把成本看成是生产、财务部门的事.把差异化与低成本策略对立起来."美好时代"形成的浪费、虚荣等不利于降低成本的价值观和习惯.

二、企业成本管理的障碍 其它障碍

三、格兰仕低成本的来源 格兰仕低成本的三大来源 3战术(管理方法)的低成本 2战略和模式的低成本 国内品牌,国外OEM 专做微波炉(一段时间) 专做制造 把对手设备搬来OEM 其他差异化 1成本文化与苦行僧 无人企及的低成本 八大成本管理法 零库存、大流水 日本工程师的观点: 提高运营效率只能降低5%以内的成本,要把成本降低5%以上,则必须动大手术(从战略、模式上解决). 本土企业: 很多企业学习格兰仕后,随便就可把成本降低5%-10%!

三、格兰仕低成本的来源 格兰仕低成本的三大来源

三、格兰仕低成本的来源 格兰仕无人企及低成本的启示 启示一 成本管理是全公司的大事(文化和习惯) 启示二 成本管理本身需要战略性思维. 启示三 真正的超低成本都是战略创新的结果 启示四 难以模仿的成本是文化及战略模式成本

四、格兰仕的"苦行僧"文化 企业的深层次文化:远景、使命和核心价值观 愿景 使命 价值观 战略方案 行动计划 战略目标 企业未来的境界 业务定义与范围 企业经营理念 衡量战略成果 决策纲领 具体行动安排 三个常被忽略的问题 企业的深层次文化:远景、使命和核心价值观 人是格兰仕的第一资本 努力,让顾客感动伟大,在于创造无效、无质是成本天敌 我们在追求目标时遵循何种准则 价值观 我们虽然没有能力使人们富裕起来,但会竭尽全力使广大消费者辛勤的劳动成果更富有价值 我们为客户提供什么价值? 使命 愿景 我们渴望成为什么样的企业 全球名牌家电制造中心 格兰仕的界定 概念

四、格兰仕的"苦行僧"文化 "苦行僧"文化的表现

四、格兰仕的"苦行僧"文化 先工作后生活艰苦奋斗(主要强调精神方面)深入骨髓的节俭行为(做任何事都想到低成本) 案例: 三个老总一间办公室挂横幅、三轮车、打篮球 "苦行僧"文化的表现

四、格兰仕的"苦行僧"文化 董事长梁庆德: 格兰仕的根本精神就是艰苦奋斗,努力拼搏的精神,这是 格兰仕的"传家宝". 执行总裁梁昭贤: 我个人认为,今后在一些传统标准化微利产业中,跨国 公司要与中国企业斗"苦行僧"精神的可能性越来越小. 格兰仕战略和模式带来的低成本

五、战略和模式的低成本 与众不同 以不同的方式做事 做与竞争者不同的事 国内品牌,国外OEM 专做微波炉(一段时间) 专做制造环节 把对手设备搬来做OEM 其他差异化 苦行僧文化与苦行僧

1、规模经济

2、营销成本

3、财务费用等 其他案例

五、战略和模式的低成本 戴尔电脑美国西南航空公司比亚迪德国阿尔迪(AlDi)公司(食品连锁店) 传奇历史 德国阿尔布雷希特两兄弟二战期间在法国战场被美军俘虏一年,1946年被释放回德国后开始建立食品店.2000年销售额为500亿马克.兄弟俩为德国第一富翁,全球第三. 案例:德国阿尔迪(AlDi)公司(食品连锁店)

五、战略和模式的低成本 行业 亿美元 国家 姓名排名甲骨文

235 美国 埃里森

5 微软公司

252 美国 保罗・艾伦

4 百货公司

268 德国 阿尔布雷希特

3 投资家

350 美国 沃伦・巴非特

2 微软公司

580 美国 比尔・盖茨

1 《福布斯》2002年全球富豪排行榜(前5名) 案例:德国阿尔迪(AlDi)公司(食品连锁店)

五、战略和模式的低成本 低成本的秘密――坚持两个战略原则集中化原则(有限商品原则): 食品种类:280种(开始)--350―680 --780(现在).案例:每个种类产品只提供一种选择:只卖同类商品中最好的品牌只有一种豆角、一种扁豆、也只有一种大米、一种白糖只卖艾尔达牌鞋油、只卖布兰达克斯牙膏等. 案例:德国阿尔迪(AlDi)公司(食品连锁店)

五、战略和模式的低成本 低成本的秘密――坚持两个战略原则最低价格原则(降幅为全市最低价的3%): 承诺所卖商品为最低价.客户若在其他地方买到更便宜的同等产品,可退货. 案例:德国阿尔迪(AlDi)公司(食品连锁店)

五、战略和模式的低成本 如何达到最低价格原则 价格=采购成本(比对手低10% -50%运营成本(8.5%,对手约12%~13%利润(