PPT《企业内部控制》

重商品销售,轻战略经营;

重资本经营,轻金融风险防范;

重网络硬件建设,轻网络软件完善;

重人才引进,轻人员监管和培训. 3)经营方针失误 郑百文拖欠银行债务90%以上在家电公司.1998年家电分公司销售由上年的65 .71亿下降到24 .43亿.公司管理层曾四处批发其 大转盘 理论:由河南省建行出面承兑,向四川长虹出具银行承兑汇票(1997年,建行承兑总额突破50亿),郑百文买断长虹的电视产品,并下游批发商赊销.郑百文认为,商业银行的信誉、生产商的信誉和 销售商的信誉加在一起就是中国市场经济的基本框架,大生产、大市场、大流通,这种工、贸、银的结合模式,是 一石三鸟 .完全没有考虑风险,直至信用关系解体,公司陷入困境. 4)决策随意 1992年以680万元参股郑州中意鞋业公司,但始终未生产.后又不经可行性论证,投巨资设40多个分公司.1998年,在财务紧张的情况下,又以配股资金600百万兼并与主业无关的郑州化工原料厂,仅三家公司合并就产生未确认的投资损失286 .97万. 5)人事管理不当 为刺激职工,以销售为指标,完成指标者封为副总,可以自配小车.结果各网点不惜购销价倒挂,商品大量高进低出,留下4亿多未收帐款至今未收回.但任职几年的分公司经理,却开上了宝马,住上了豪宅.

2、风险意识薄弱 1)盲目扩张 郑百文在上市时资产负债率已达68 .9%,1997年上至87 .97%,1998年仍用配股的资金在全国建立了12家配售中心,支出达2 .7亿.收入反而自1997年的70 .4亿下降到1998年的33 .5亿,1999年资产负债率达到134 .18%, 2000年为159 .14% .此外,郑百文配股所蓦资金主要用于: ?收购郑州灯泡厂;

?兼并郑州市化工厂;

?组建电光源公司;

?组建安阳郑州百文有限公司;

?组建风扇制作公司.2)信用销售 郑百文高速发展的动力及最后陷入困境都是与长虹、建行的三角信用关系.在此关系下,厂商将销售风险转给郑百文.1998年春节过后,建行郑州分行发现郑百文的承兑汇款已形成巨额债权收回有一定难度,于是开始停止发放新的汇票.1998年,长虹的降价及放弃单纯依靠批发商经销,最终造成购销价倒挂. 1998年郑百文罚息达1.3亿.1999年6月30日,公司应收帐款为76264 .万元,其他应收帐为26973 .59万元.

3、信息系统失真 1)会计处理不规范 1998年按0 .3%计提坏帐准备,1999年6月按1年内10%,1-2年,60%,2-3年80%,3年以上100%提.1999年CPA审计报告称: 贵公司家电分公司缺乏我们信赖的内部控制制度,会计核算方法具有较大的随意性,而家电分公司的资产及业务量在贵公司占较大比重…2)帐目混乱

1998、1999连续两年被CPA拒绝出具审计意见. 3)造假帐 2001年,中国证监会查明,郑百文上市前采取虚提返利、少计费用、费用跨期入帐等手段,虚增利润1908万元,并据此制作了虚假上市申报材料. 上市后三年采用虚提返利、费用挂帐、无依据冲减成本及费用、费用跨期入帐等手法,累计虚增利润14390万. 此外,郑百文还存在股金不实、上市公告书重大遗漏、年报信息披露有虚假记载误导性陈述或重大遗漏.同时,还发现原郑州会计师事务所为郑百文出具了严重失实的审计报告.2001年9月27日,证监会决定对郑百文予以警告并罚款200万元,对该公司董事长李福乾、总经理卢一德及乔鸿祥等10名董事分别作出了罚款

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