DOC《县级经销商为什么薄利不多销》

县级经销商为什么薄利不多销 薄利却又不多销.

这是许多县级经销商所不愿意看到的,但又是不对不面对的,利厚量大,是经销商的最佳营业模式,利薄量少,则是在糟糕的营业模式.糟糕的营业模式直接带来赢利水平的直线下降.不赚钱?那还玩什么?! 透过显现看本质.薄利不多销,这个薄利不是经销商主观上把经销商利润降下来的,而是面对竞争,所采取的应对措施,当然,这也是最简单的应对措施.而不多销,并非是消费者的购买能力下降,或是消费者的群体数量减少,而是在消费者数量和购买能力都在保持上升的前提下,单个经销商出现的销量下降,原因也不复杂,这是因为厂家越来越多了,产品越来越多了,做经销商的同行越来越多了,下游的终端也越来越多了,这么多下来,严重的分流了客户和消费者资源,总体而言,买货人的增长率还赶不上卖货人的增长率,分到各经销商碗里的粥自然越来越少了. 市场永远是属于有思想、有行动、有学习、有观察力的人,面对这个薄利不多销的问题,光发牢骚甚用没有,冷静下来,理性观察市场,用心整理分析,学习他人先进之处,及时转换成执行,才能快速回复到利厚量大的良性营业状态. 解决薄利不多销的问题,其实就是解决两个问题,一是消费者为什要买你的产品,二是下游客户为什么要从你这进货. 解决第一个问题的核心是: 产品的选择与组合,流通渠道与终端的有效陈列展示,联合厂家进行促销手段的充分运作.在进行产品与组合中,尤其是保持进行定期的新产品导入策略,使得下游客户和消费者保持新鲜感.同时也是不断调整经销商产品组合中的赢利水平. 在整体的产品组合上,可考虑一个二八开的概念,这二八就是80%的引进产品采取跟随模式,当前市场上什么好卖就做什么,做经销就是图个快速流通,市场热销就迅速引进,市场疲软就迅速中止.没有必要为某个产品花费精力长期培育市场,或是苦守着等待其东山再起,另外20%的产品保持一定独特性,又是能在短期培育出来的产品,这样的产品组合既保持生意的平稳,同时又兼顾到保持不断前进开发的势头. 善于利用厂家的市场资源,尽可能的运用在终端陈列或是渠道推进上,以及各类促销宣传活动的开展上,不要把眼睛盯在如何设法截留厂家的那点市场费用上,赚小钱丢远利,笔者有个经销商朋友称这种行为是吃猪食的,靠截留厂家费用是最没出息的赚钱方法,而是要善于利用厂家的费用不断的打造或是强化自己的销售渠道,方为经销商基业之本. 解决第二个问题的核心是: 良好的下游客户管理,对下游客户做到有名有利有情.从而紧密客户关系,确保业务的稳定.这有名有情有利得从内外部两方面着手解决,首先说这有名,对下游客户来说,绝大多数客户都愿意和有名气的经销商做生意,这有名气就意味着更有安全保障,意味着经销商更加富有市场经验,在产品推荐上的可信度要超越一般经销商.而要想做到这个有名,就得需要经销商自己有品牌意识,这又涉及到品牌设计与定位,品牌的传播与运用,笔者以后专文另述. 下面再说说这有情,就是在合作过程中,通过细致的服务,良好的态度,给下游客户带来如沐春风的美好感觉,让客户从心里觉得和这家经销商做生意放心,舒坦,顺畅!这有情是经销商老板及员工共同给客户带来的,两者缺一不可,经销商老板是能保证对客户的服务与态度的,但经销商下属的员工就不敢说了,因为绝大多数经销商内部管理超级简陋,员工的人事管理更是一塌糊涂,经销商的员工总觉得在经销商这里工作薪水低,工作环境差,学不到东西,基本有没啥前进,社会地位还不如厂家业务人员高,工作积极自然也就提不起来,也就没法保证对客户的细致服务和良好态度. 老板照顾不好你的员工,员工自然照顾不好你的客户,要想从根本上提升员工对客户的服务和态度,以及做事的认真负责,那就得设法把员工变成一定程度上的老板. 案例: 在苏北的经销商圈子里说起做酒水的张老板,谁人不知,谁人不晓,经销酒类牌子有好几十个,再加上那些干果副食,一年下来几千万的销售额,销售网络遍布苏北,甚至山东河南都有张老板的渠道,特别是在苏北白酒经销圈子里,张老板只要接下那个白酒牌子,就代表着这个产品肯定有的做,张老板要是那天和那个牌子说 拜拜 这个牌子就好在苏北地区全面撤军了,张老板的买卖越做越大,这旗下的员工也就越来越多,光骨干业务员就二十多个,一般业务员理货员加起来都七十多个人了,每天办公室里人来人往,熙熙攘攘好不热闹.可这差不多每天会有业务骨干和张老板叫苦说人还不够,叫着嚷着要加人手,可这每加一个人,工资福利奖金一年下来就得好几万呐,不加吧,又担心影响销售,看着这业务员也的确是每天跑来跑去,忙里忙外的,加就加吧,就这么着,这业务人员队伍逐渐从最初的十几个人加到了现在的七十多个.时间长了,这张老板有时也会犯疑惑,这好几十号子人都在认认真真干活吗?谁要是磨洋工什么的,他也根本看不见,虽然开会都会一再强调业务员要提高工作效率,但这销售额也没见的增加多少,人员工资费用倒是在逐渐增大,几十号子人管起来也有点力不从心了,更要命的是,不断的有员工跑到别的对手那里做,还反过头来挖他的客户,走掉的员工对在职的员工又是一个不小的负面影响,张老板越来越觉得必须下决心来彻底解决理顺这里复杂的内部人事管理问题. 通过朋友介绍,张老板和同另外几个经销商朋友找了一家管理咨询公司当作顾问(单独请咨询公司费用吃不消的),寻求问题的解决之道,经过调查研究后,咨询的专家指出,企业做大了,人多起来了,人事就得必须形成一套专门的管理系统,建立相应员工管理、评估、考核、激励制度,让员工不但能获取相应的经济酬劳及业务技能的的提升,更要给员工清晰的看到未来发展方向,来调动员工的主观能动性,促进员工由 要我干 变成 我要干 ,根据业务发展状况来建立一套相应的组织架构,实现老板抓经理,经理抓主管,主管抓员工的组织架构,尽可能多的实行员工内部自我管理,而在张老板的公司里,张老板本身就是一个大业务员,大大小小事情都一把抓,没有深入的去注重建立起更有效的组织架构,没有相应的手段来评估、考核、激励员工.很多员工就变成了随动着,老板指到那里就打到那里,一切的大事情都是老板的,对一些诸如公司未来的发展方向、运营成本的控制、现有资源的有效化运用等等也就不会很注重,加之这样长期做下去,员工感觉到他赚到的钱毕竟有限,也没有足够的机会来锻炼提升赚钱的能力(业务技能),又没有谁来给他指出未来的发展方向,要么随大流就这么干下去,要么换个地方再开始. 像张老板这样已经做成一定规模的经销商,加之经销的产品数量又这么多,在内部管理的问题上,老板本身的定位就不能是一个大业务员了,而应该是一个运营总监. 根据咨询公司专家的建议,除了几个需要自己亲自掌握运作的产品外.张老板将所经销的上百类产品分成14个项目,14名骨干业务员改为项目经理,各项目经理自行从其余的几十名业务员挑选自己的组员,组建成14个项目组,相对独立的进行运作. 在咨询公司的帮助下,张老板根据公司的运营状况建立一整套绩效考核系统,从对内管理能力及对外运作能力两方面来对项目经理进行考核. 对内管理能力考核: 我们再说说这有利,经销商对下游客户(主要是由分销商和零售商组成)的常规利润是由经销商的产品组合带来的,结合对本地的熟悉,对行也变化趋势的足够了解,不断的给下游客户带来新的有赢利的产品,下游客户当然喜欢了,那么除了产品利益外,还有许多其他功能利益能更有效的紧密关系呢? 所谓在商言商,做经销商也好,做经销商下面的分销商/零售商也好,最终的追求目标都是赢利,但这个赢利是需要通过内部管理和外部运营两者配合而得来的,由于水平实力所限,这个内部管理问题和外部运营问题是当前困扰这些下游客户的主要问题,我们来具体的分解一下,问题主要集中那几个方面:

1、跟风跟的准不准 分销商和零售商大多是墙头草,什么产品能跑量就跟什么,但这里面也存在个问题,由于资金及销售渠道有限,若是行情判断不准,在进购产品的问题上走了眼,产品出现滞销,那对于资金有限的分销商和零售商来说,损失是很大的.

2、管理问题 再小的买卖也有个管理问题,分销商和零售商从业时间一般要比经销商短,且在管理方面学习提升的机会更少,在对内部人员管理和业务管理问题方面往往还是处在一个比较低的水平上,这也是增加了的内分销商和零售商耗,同时对分销商和零售商的资源利用有效率的提升也是个瓶颈.

3、发展方向的问题 许多分销商并不甘心只是做一个小小的分销商,都是试图向经销商发展,独立与厂家接上线,做一级经销商,可从分销商到经销商这一步也不是那么好迈过去,不但需要实力,更需要许多策略、思维上的提升.

4、产品事故的处理问题 作为流水线上批量生产出来的产品,难免有时侯会出点质量问题,现在消费者的维权意识越来越清晰,政府部门对假冒伪劣产品的稽查处罚力度也是越来越强,分销商和零售商在遇到这类产品事故问题时,万一处理不当,那么给自己带来的损失是非常巨大的,前段时间的安徽奶粉时间,因为产品被政府部门扣押加付款而导致破产的分销商和零售商大有人在,其实,那么这个产品质量问题也是可大可小的,就看处理技巧的水平了.

5、下游客户管理问题 有些分销商下面还是有客户的,有终端、有直接消费者、甚至还有些封闭终端或渠道,如何有效的管理运用好这些下游的客户网络,也........