DOC《三控三管一协调,》

三控三管一协调, 进度 质量 费用 P2:1

2201 000 建设工程项目的组织与管理 20分 开发管理 项目管理 图12201010建设工程项目的实施阶段的组成 12201010建设工程项目管理的目标和任务

3 P3:IZ201011掌握施工方项目管理的目标和任务 三要素:目标,任务,时间

一、施工方项目管理的目标 施工方项目管理的目标应符合合同的要求,它包括: ・施工的安全管理目标;

・ 施工的成本目标;

・施工的进度目标;

施工的质量目标.

施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行,但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的,因此,施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段.在动用前准备阶段和保修期施工合同尚未终止,在这期间,还有可能出现涉及工程安全、费用、质量、合同和信息等方面的问题,因此,施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期. P4:

一、建设项目工程总承包方项目管理的目标 ,其项目管理的目标应符合合同的要求,包括: ・ 工程建设的安全管理目标;

・ 项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标(其前者是业主方的总投资目标,后者是建设项目工程总承包方本身的成本目标);

・ 建设项目工程总承包方的进度目标;

・ 建设项目工程总承包方的质量目标.

二、建设项目工程总承包方项目管理的任务 建设项目工程总承包方项目管理的主要任务包括: . 安全管理;

. . 项目的总投资控制和建设项目工程总承包方的成本控制;

. 进度控制;

质量控制;

. 合同管理;

・ 信息管理;

・ 与建设项目工程总承包方有关的组织和协调等. P5:IZ201013 了解业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务

一、业主方项l 任务 业主方项目管曼嘉翼睾显墨翟利益,其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标 和质量目标.其中投资智标指的是项目的总投资目标.进度目标指的是项目动用的时间目 际'

也即项目交付使用的时间目标,如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等.项目的质量目标不仅涉及施工的质量,还包括设计 量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等.质量目标包括满足相应的技 忙规范和技术标准的规定,以及满足业主方相应的质量要求. 业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程,即在设计前的准备阶段、设计阶乏、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作,如表12201013所示:三控三管一协调 ・ 安全管理;

・ 投资控制;

・ 进度控制;

・质量控制;

・ 合同管理;

・信息管理;

・ 组织和协调. 表12201013有7行和5列,构成业主方35分块项目管理的任务,其中安全管理是项目理中的最重要的任务, P11:

二、设计方项目管理的目标和任务 设计方作为项目建设的一个参与方,其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计 方本身的利益.由于项目的投资目标能否得以实现与设计工作密切相关,因此,设计方 项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标,以及项目的 投资目标. 设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行,但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、 动用前准备阶段和保修期.设计方项目管理的任务包括: ・ 与设计工作有关的安全管理;

・ 设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制;

. 设计进度控制;

・ 设计质量控制;

・ 设计合同管理;

. 设计信息管理;

・ 与设计工作有关的组织和协调.

三、供货方项目管理的目标和任务 供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行,但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动 用前准备阶段和保修期.供货方项目管理的主要任务包括;

・ 供货的安全管理;

・供货方的成本控制;

・ 供货的进度控制;

・ 供货的质量控制;

・ 供货合同管理;

, ・ 供货信息管理;

,. ・ 与供货有关的组织与协调. P14:

12201020 建设工程项目的组织 ( 3分) 系统的目标决定了系统的组织,而组织是目标能否实现的决定性因素,这是组织论的一个重 要结论.如果把一个建设项目的项目管理视为―个系统,其目标决定了项目管理的组织,而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素,由此可见项目管理的组织的重要性. 控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施,其中组织措施是最重要的措施.如果对一个建设工程的项目管理进行诊断,首先应分析其组织方面存在的问题. 图lZ201020-2组织论的基本内容 组织工具是组织论的应用手段,用图或表等形式表示各种组织关系,它包括: . 项目结构图;

. 组织结构图(管理组织结构图);

. 工作任务分工表;

. 管理职能分工表;

. 工作流程图等. P21: 项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别 裹12201022-1 必考 表达的涵义 图中矩形框的含义 矩形框连接的表达 项目结构图 对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务(该项目的组成部分) 一个项目的组成 部分 .直线 组织结构图 反映一个组织系统中各组成部门(组成元素)之间的组织关系(指令关系) 一个组织系统中 的组成部分(工作部 门) 单向箭线 合同结构图 反映一个建设项目参与单位之间的合同关系 一个建设项目的 参与单位 双向箭线

(一)职能组织结构的特点及其应用 它就会有多个矛盾的指令源.一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行.

(二)线性组织结构的特点及其应用 只有惟一个指令源,

(三)矩阵组织结构的特点及其应用 矩阵组织结构是―种较新型的组织结构模式. 矩阵组织结构适宜用于大的组织系统, 因此其指令源为两个. P24:

二、项目管理的组织结构图 项目组织结构图反映一个组织系统(如项目管理班子)中各子系统之间和各元素(如各工作部门)之间的组织关系,反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系.而项目结构图描述的是工作对象之间的关系. 工作任务分工表 裹17_201023-2 、工作部门 工作任务 项目 经理部 投资 控制部 进度 控制部 质量 控制部 合同 管理部 信息 管理部 ?.曩+ 掣'

:. … t '

, + ,该表有如下特点: ・ 任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门(机构)负责主办,另明确协办部门 和配合部门,主办、协办和配合在表中分别用三个不同的符号表示;

・ 在任务分工表的每一行中,即每一个任务,都有至少一个主办工作部门;

运营部和物业开发部参与整个项目实施过程,而不是在工程竣工前才介人工作. P32:

二、工作流程图 工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,它可用以描述 工作流程组织.工作流程图是一个重要的组织工具,

12201030 建设工程项目策划 建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料,在充分占有信息的基础上,针对建设工程项目的决策和实施,或决策和实施中的某个问题,进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证,旨在为项目建设的决策和实施增值.其增值主要反映存以下几个方面,如: . IZ201031熟悉建设工程项目实施阶段策划的工作内容 建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设.建设工 程项目实施阶段策划的基本内容如下. P36: IZ201032了解建设工程项目决策阶段策划的工作内容 建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义(指的是严格地确定)项目开发或建设的任务和意义. P37: lZ201000建设工程项目的组织与管理 . 业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为 施工总包单位,施工总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工;

・ 业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为 施工总包管理单位,业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工;

. 业主方不委托施工总包单位,也不委托施工总包管理单位,而平行委托多个施工单 位进行施工. P42: 建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程的 组织集成化,以克服由于设计与施工的分离致使投资增加,以及克服由于设计和施工的不协 调而影响建设进度等弊病. 建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和 交钥匙 ,其核心是通过设计与施工过程的组织集成,促进设计与施工的紧密结合,以达到为项目建设增值的目的.应该指出,即使 采用总价包干的方式,稍大―些的项目也难以用固定总价包干,而多数采用变动总价合同. P47:

(二)项目管理实施规划的内容 大纲 实施规划 多选(2分) 项目管理实施规划应包括下列内容: 1.项目概况} 2.总体工作计划{ 3.组织方案} 4.技术方案;

5.进度计划;

6质量计划;

7职业健康安全与环境管理计划;

8成本计划l 9.资源需求计划, lO.风险管理计划} 11.信息管理计划} 12.沟通管理计划l 13.收尾管理计划;

14.项目现场平面布置圈;

15.项目目标控制措施I 16.技术经济指标. P48:

一、项目管理规划大纲的编制

(一)项目管理规划大纲的编制依据 项目管理规划大纲可依据下列资料编制: 1可行性研究报告;

2设计文件、标准、规范与有关规定;

3招标文件及有关合同文件;

4.相关市场信息与环境信息. P49:

二、项目管理实施规划的编制

(一)项目管理实施规划的编制依据 项目管理实施规划可依据下列资料编制 】项目管理规划大纲} Z项目条件和环境分析资料;

3工程合同及相关文件} 4同类项目的相关资料. P50:

二、施工组织设计的分类及其内窖 根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同,可分为: .施工组织总设计} .单位工程施工组织设计} ・分部(分项)工程施工组织设计(或称分部[分项]工程作业设计). P52:

三、施工组织总设计的编制程序 2分 施工组织总设计的编制通常采用如下程序;

1.收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸,进行项目特点和施工条件 的调查研究;

2计算主要工种工程的工程量;

3.确定施工的总体部署;

4,拟订施工方案;

5.编制施工总进度计划;

6.编制资源需求量计划;

7.编制施工准备工作计划;

8施工总平面图设计{ 9.计算主要技术经济指标. 应该指出,以上顺序中有些顺序必须这样,不可逆转,如: ・拟订施工方案后才可编制施工总进度计划(目为进度的安排取决于施工 的方案);

・ 编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划(因为资源需求量计划要反映各 种资源在时间上的需求). P53:

二、项目目标动态控制的纠偏措施 项目目标动态控制的纠偏措施(图IZ201071-2)主要包括{ 2.管理措施(包括合同措施),分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题,并采 取相应的措施,如调整进度管理的方法和手段,改变施工管理和强化合同管理等 囤17.201071卜-2动态控制的纠偏措施 3经济措施,分析由于经济的原因 而影响项目目标实现的问题,并采取相 应的措施,如落实加快工程施工进度所 需的资金等} 4.技术措施,分析由于技术(包括设 计和施工的技术)的原因而影响项目目 标实现的问题,并采取相应的措施,如调 整设计、改进施工方法和改变施工机 具等. P55: 投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制,其中前者更为重要. 在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较,以及工程 预算与概算的比较 (3)通过项目投资计划值和实际值的比较,如发现偏差,则必须采取相应的纠偏措藏进行纠偏,如t采取限额设计的方法、调整投资控制的方法和手段、采用价值工程的方法、制定节约投资的奖励措施澜整或修改设计,优化施工方法等. P56: 建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年, 建造师是一种专业人士的名称,而项目经理是一个工作岗位的名称, 在国际上,建造师的执业范围相当宽,可以在施工企业、政府管理部门、建设单位、工程咨询单位设计单位澈学和科研单位等执业. P57: 国际上: ・项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人(领导人).但它并不一 定是(多数不是)一个企业法定代表人在工程项目上的代表人,因为一个企业法定 代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大;

・项目经理的任务仅限于主持项目管理工作,其主要任务是项目目标的控制和组织 协调;

・在有些文献中明确界定,项目经理不是一个技术岗位,而是一个管理岗位;

・项目经理是一个组织系统中的管理者,至于是否他有人权、财权和物资采购权等管 理权限,则由其上级确定. Iz201082掌握施工企业项目经理的任务 项目经理在承担工程项目施工管理过程中,履行下列职责: ・贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律,法规和政策,执行企业的各项管理 制度;

.严格财务制度,加强财经管理,正确处理国家、企业与个人的利益关系;

・执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款;

・对工程项目施工进行有效控制・执行有关技术规范和标准,积极推广应用新技术, 确保工程质量和工期,实现安全、文明生产,努力提高经济效益. P59: 3.在一般的意义上,人力资源管理的工作步骤包括: ・编制人力资源规划;

. 通过招聘增补员工} . 通过解聘减少员工;

.进行人员甄选,经过以上四个................