DOC《篇章节选》

但是不断膨胀的金融产品组合却常常不会被注意到.我们将在书中继续阐明其中某些细微的差异.但是为了保持事物的简单性,我们将面向客户的复杂性统称为产品复杂性,以便记忆. 在成本的海洋中,利润只是一座孤岛 正如宝洁公司和摩托罗拉公司的事例所展示的那样,削减复杂性成本的收益将是巨大的.一般情况下,我们发现,公司通过进行复杂性成本的战争,可以在业务的重要部分中削减 15%~30% 的成本. 但是如何才能实现呢?考虑下利润通常是如何在公司中聚集的.一条所谓的鲸鱼曲线(见图1.1)展示了这种效应,根据产品盈利情况评级得到产品函数,从而绘制出一条公司的累积利润曲线.(鲸鱼曲线有很多类型,各自显示不同驱动因素下的累积收益,如产品、客户和收入.) 图1.1鲸鱼曲线 鲸鱼曲线告诉了我们什么信息?通常盈利情况最高的 20%~30% 的产品能够提供的利润多于公司总利润的 300%.1由于实际的利润无法突破总利润的 100%,所以剩下的 70%~80% 的产品损失了总利润的200%:这些损失的利润被平摊在了固定资产、流程、产品和客户群上,这些因素都是企业中不成比例的成本驱动因素. 鲸鱼曲线是利润聚集的一个很好的刺激性展示,而且它也引发了对于潜在可能的思考.如果去掉损失利润的那80%的产品,那么公司将会变成什么样呢?(我们之后将讨论流程和组织的复杂性是如何影响鲸鱼曲线的.)去掉多余包袱的一个前提条件是通过盈利研究了解您的产品系列如何创造或 损失 利润.但是,结果往往会与通常所持的观点不一致.在《80/20法则》这本书中,理查德・科赫指出, 通常,在第一次将这个结果展示出来的时候,负责产品盈利情况的管理人员通常都不相信这个结果. 而且,即使他们相信他们 80% 的产品都是 损失利润的元凶 ,也往往会回避处理产品系列中的这一部分.科赫强调说,管理人员的基本观念就是无法在任何合理的时间中去掉相应管理费用的 80%.因此,他们只会去掉那些盈利情况最差的产品.科赫还说: 虽然所有这些都是一个令人痛苦的折中方案……但是事实上,不盈利的产品之所以不能盈利,是因为它需要管理费用,并且因为拥有如此多不同的业务部分会使公司变得十分庞大复杂.同样正确的是,那些能够盈利的业务不需要管理费用,或者只需要一小部分费用. 不管数据如何,许多人很难接受复杂性对公司整体运营状况的影响,尤其是事实上复杂性不会大张旗鼓地宣扬自己.相反,它随着一条又一条的决策慢慢潜入.每次选择都会添加一些成本,而这些成本又能很好地隐藏在传统的记账方式当中.更糟的是,它带来的影响是几何性的:在一个产品系列或服务系列上的一小步扩展不仅会影响交付流程,还会影响与创建和支持该流程相关的所有事项――库存、操作指导书、管理费用等更多方面. 考虑下过去10年间类似的业务策略:消费货物公司扩张产品系列的范围,以此作为保护客户市场定位分段、赢取市场份额或响应客户需求的一种方式.那么对收入和成本有什么影响呢?产品系列扩张需要了解的第一件事就是他们极少增加需求.正如一项研究指出的那样, 人们并不会仅仅因为有更多的产品选择而吃更多的食物,喝更多的水,也不会洗头洗更多次,或者更频繁地刷牙. 2最常发生的事就是品牌替换,从一种品牌换到另一种品牌. 在成本方面,消息也好不到哪里去:产品系列扩展需要增加市场营销费用、产品开发、生产和包装,或者需要新的生产线.此外,还需要新的仓库,有时甚至是新的工厂.这样一来,运输成本会增加,不仅仅是因为需要存储更大量的货物,另一个原因是越来越少的满载货盘被装到卡车上.聘用新的产品经理来管理不断扩张的产品系列,也会增加行政和管理成本.在上述研究中所得到的结果就是:生产多种产品的产品线所花费的单位成本要比在产品线上只生产一种最受欢迎的产品所产生的理论成本高出 25%~45%.(我们将在第二部分中介绍产品系列增加带来的成本的数学计算方式.) 消除复杂性的案例分析 让我们看一个关于复杂性蔓延以及公司如何应对这一情况的具体案例.瑞士三角(Toblerone)是一种与众不同的三角形糖块(想要模仿瑞士阿尔卑斯山的马特峰).往往会发生的情况是,产品品牌中的复杂性随着众多不断增加的决策而产生,所有这些决策都有最佳的意图.自从该品牌在