DOC《中远物流》

国内一些具备强大资金实力,网络资源,具备长远战略眼光的大型物流企业纷纷从不同切入点进入这片经过鲜血淋淋竞争但又尚未开垦的市场.而其中最为令人瞩目的是中远物流的强势进入. 2003年8月,中远通过投标的方式一举拿下海信集团冰箱,彩电,空调三大业务整体的物流服务的大部分合同,占到综合业务量的58%;

对于中远来讲,目前海信项目给中远带来的盈利并不大,但如果引入先进的管理模式,并成功实践,这个项目可能成为中远未来会下金蛋的母鸡.这个项目对于中远的价值在于因此形成的覆盖全国的配送网络系统,而这正是类似中远这样从海上向陆地进军的物流企业需要迈出的第一步.一旦这个网络形成,别的物流项目也可以利用这套资源.其他公司的电器产品的运作也可以并到这条线上.并线之后的操作成本上涨不多,但是利润有可能成倍增长;

而一旦啃下家电物流这块最大的骨头后,中远将具备向其他任何物流领域冲击的能力;

中远集团也非常看好这个项目的发展,成立了专门的公司: 中远物流北方电器物流有限公司.今后这个平台上操作的将不局限于家电,而是所有电器.到如今2005年一个辐射整个华北区域的物流中心已经在此基础上诞生. 在此背景下,海信电器物流服务项目作为第一个指标型项目,是否能够达到和超越客户的需求,能够在激烈的竞争中站稳脚跟,能够将市场份额从58% 提升到88%,甚至100%;

能否通过这个项目,摸索和建立起一套成熟的运作体系, 通过管理和技术的创新,提供竞争对手不能提供的高端物流服务,构建核心竞争力;

以海信项目为契机和桥头堡冲击和占领其他更大的家电厂商的物流服务份额,已经成为整个项目的重中之重.家电物流行业经过小型运输公司的多年恶性竞争,利润是所有物流服务中最低的,简单的价格竞争显然不是中远的强项和目标;

中远必须改变游戏规则,站在更高的层面上参与竞争才有可能从众多的物流服务商中突围而出,成为行业领导者,成为整合者. 2.2中远海信供应链初始情况 在以往的物流服务中,中远仅仅是简单执行海信物流部的发货指令.由于没有供应链的信息整合,海信的发货计划,补货计划缺乏对市场需求的预测.其结果表现为,一方面,大量的非热销产品补货,造成库存增加,从而增加了海信自身的库存积压成本.另一方面,大量的二次调拨 极大的增加了中远的转库,和二次运输成本.由于中间环节的增加,使缺货率上升. 2.3中远海信供应链方案的改进 在海信的大力配合下,中远创造性的提出了为海信提供全面物流服务的概念.在这种服务模式下,中远不是简单的按照海信的指令进行商品的调拨或者配送,而是从产品下线开始,为海信制定向全国物流网络的补货计划、配送计划,直送商家的计划,节假日和市场活动备货计划;

海信只需要关注制造和销售环节,产品一旦下线,就在中远的协助下,向血液一样源源不断地流向全国销售网点,为各地营销机构提供更为贴切,及时的支持服务.在这种服务模式下,中远需要承担传统低端物流更多的责任,并直接通过KPI考核,决定中的收入. 为了实现预计的业务服务模式, 中远在众多的IT服务商,以及院校研究机构中选择了唯智公司作为战略合作伙伴,由中远负责业务作业支撑,唯智提供咨询及IT支撑平台的建设. 项目小组在详细分析了中远构思的服务模式以及海信的物流现状,结合唯智多年从事物流咨询和软件服务积累的经验,提出了三大核心思路: