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第二章总承包组织模式 2.1 施工组织总体设想 为了履行总承包的职责,实行国际上通行的cm 管理模式,实施具 有综合意义,独立内涵覆盖全过程并实现总承包对所有分承包管理的功 能,我们对总承包的组织模式作了研究和规范. 目的:认真达到我集团对建设单位、监理、设计所承诺的目标,组织 构架能履盖其质量、工期、安全、成本的管理点上,使之指令能及时、 高效地落实到各施工面和所有的管理点上,减少失误,减少其中间管理 环节,真正达到总承包管理的统一性和权威性. 特点: (1)承包商受建设单位委托,对工程施工实施全过程管理,属管 理型承包;

(2)承包商工作重点是协调设计与施工的关系,以及对分包商和 施工现场进行管理,边设计、边施工,缩短建设周期;

(3)cm 管理模式采用 成本加利润 方式,能有效控制成本;

(4)由于设计与施工的早期结合,即可优化设计,推广应用新技 术,减少设计变更,确保工程质量;

(5)承包商的早期介入,承担建设单位前期工程的部分工作,又 便于统筹规划,通盘考虑,提高工程建设的综合效率;

(6)cm 管理承包商的资格:具有cm 管理的成功经历;

掌握cm 模 式的管理操作,拥有从事工程技术、质量、工期和成本控制、合同管理、 现场管理和有组织指挥能力的富有经验的管理人员. 为充分发挥集团的技术、管理、要素等整体优势,大胆尝试cm 管 理的路子,打破过去传统管理中出现的包而不管、以包代管和 两层皮 的现象,减少管理链,决定由集团公司副总经理陈天民同志任项目经理, 版权所有不得进行刻录和网络上传6 组建与总承包职能要求相匹配、具有完整功能,涵盖工程全过程的总承 包项目经理部,真正实行建设部推行的工程建设项目管理和集团领导下 的一级项目管理;

项目部人员从集团内的土建、安装、基础等专业公司 抽调,人数在40 人左右,在项目实施全过程中,其人事关系保持不变;

但责任、管理、岗位和分配等往上挪归属项目部,实行动态管理,由项 目经理统一指挥和管理.作业层集全集团优势,根据工程特点和进展分 别择优选择. 2.2 组织管理 (1)我公司将选派骨干力量立即进了主现场,全面负责协调工程质 量进度,安全及文明施工等工作. (2)我们集团上至领导,下至基层施工人员,都对建好浙江人民大 会堂迁建工程具有各方面的信心和决心,随时服从建设单位和项目部的 择优上岗,认真完成该任务的实施. (3)集团高层和中层领导十分关注工程项目的建设,除在对项目部 赋于人、财、物管理和使用权益,还将在关键部位、关键时刻亲临现场 召开办公会议,解决、协调、平衡工程进展中有关技术、资金、劳动力、 机械等问题,确保人民大会堂工程施工快速、优质、顺利进行. (4)进入项目部全体管理人员将实行动态管理,并对分管内容作责 任风险承包,责任、管理、岗位和分配挂钩,和风险挂钩,项目经理 随时可以根据建设单位、监理提出的理由进行处分,调离和奖励;

并将 随工程施工的不同步位进行增派和调整管理人员和部门;

集团范围内管 理人员和班组将随时按工程需要进行调配. 2.3 项目部管理职责 (1)项目经理主要职责 项目经理是企业法定代表,是在工程项目的代理人,受法定代表人 版权所有不得进行刻录和网络上传7 的委托,对项目的施工全过程、全方位负责,其主要职责是: 1)负责组织指挥本工程项目的实施,行使cm 管理的职能,对建设 单位负责;