PDF《就,这当然是可以,可是这是不是有点违背》

一、认真解读企业的战略目标和年度 经营计划 通常的情形是, 当企业的战略目标和年 度经营计划发到管理者手中的时候, 他们要 么直接放入文件筐,继续埋头于案头工作, 要么只是简单浏览一下自己职责范围内的 内容,而对其他方面则一概不管.这两种情 况都将导致战略目标和年度经营计划的使 用效率下降,作用得不到充分的发挥. 如果你仔细观察,就会发现,许多企业 的规章制度的待遇就是这个样子. 往往规章 制度的制定者热情很高, 领导者的决心也很 大,最终制定完成后,受到的礼遇则通常都 是被束之高阁. 也许是长期以来, 管理者养成了听命行 事的习惯, 也许管理者根本就把战略目标和 年度计划之类的文件当作规章制度, 不愿意 去多加理会.于是,花费企业管理层大量心 血的战略目标和年度经营计划在实施的过 程中慢慢变形、变质,成了废纸. 我以为, 导致这种现象的根本原因就是 沟通没有做好. 当企业战略目标和年度经营 计划制定完成以后, 更重要的工作是如何被 企业各个层面的管理者和员工理解, 而不是 立即行动.试想,如果理解都不够充分,管 理者没有弄明白,你的行动策略怎么制定, 管理者怎么去执行,又怎么会收到好的效 果? 所以, 充分地解读企业的战略目标和年 度经营计划应该是管理者必须做而且必须 做好的重要工作.通过解读,管理者要弄清 楚这样几个问题: 为完成企业战略目标和年 度经营计划,本部门/团队承担的主要职责 是什么?为完成这些职责,本部门/团队需 要的资源和支持是什么?如何分解并向员 工传达这些目标任务?为帮助员工实现目 标,自己又该做哪些努力?等等.

二、重新定义员工的工作 在充分解读企业战略目标和年度计划 之后, 接下来要做的工作就是与员工一起重 新界定他们的工作. 所谓重新定义员工的工作是指, 在原有 职位说明书的基础上, 结合企业的战略目标 和年度经营计划的要求,对员工的职位内 容、职责权限做出合适的调整,一方面使员 工的职责权限更加明确, 一方面丰富员工的 工作内容, 激励员工接受更加具有挑战性的 工作,使员工的职业生涯更加丰富. 值得注意的是,职位说明书是拿来用 的,不是拿来存档的.通常,管理者给员工 定好职位说明书, 按照人力资源部的规定和 员工签字确认,之后,就放到文件筐里,不 再理会.这种做法显然是错误的,既然制定 了最新的职位说明书,就要使用起来,而使 用的最简单的方法就是将职位说明书放在 案头,随时参阅. 这实际上也就是职位的后续管理的问 题,判断管理者对职位的管理到位与否,就 是看管理者在管理员工的时候是否经常使 用职位说明书, 是否经常根据职位说明书的 内容与员工沟通工作. 所以, 管理者一定要做好职位说明书的 后续管理工作,把职位说明书用起来,并在 使用的过程中不断修订和完善.

三、 帮助员工制定关键绩效指标 (KPI) 投资于人 , 首先就是要告诉员工你 对他/她的期望,而要做到这一点,最好的 办法就是把员工未来一段时间的绩效目标 ――关键绩效指标告诉他们.这里,关键绩 效指标既是管理者的期望表达, 又是员工挑 战自我、实现自我的愿望表达.所以,它应 该是管理者和员工双向沟通并达成共识的 结果. 这个工作成功与否, 与前面两项工作有 着紧密的联系, 因为员工的关键绩效指标是 对企业战略目标和年度经营计划的分解, 同时,它........