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pwccn.com 2014年7月 普华永道金融机构研究院 发布 思维变革: 预算改革

3 目录 1.我们的观点

4 2.案例分析.9 3.预算框架

10 4.普华永道如何帮助您

13 5.实施案例介绍.15

4 1.我们的观点 多数传统意义上的预算收效 甚微, 许多预算在财年开始之 前就已经失效过时. 年度预算陈旧过时, 无法跟上商业环境的发展需求 ? 许多年度预算和计划周期的成果用处非常有限, 因为它们经常在使用者需 要之前已经过时了. 然而, 人们依然在花费时 间, 反复汇报, 分析, 解释这 些成果. ? 企业倾向于利用并依赖以前年度的预算数据, 而不是探索新的预算流程和 路径 (如滚动预测) . ? 如逢环境突变, 年度预算更加容易过时. 最近的一个例子是, 2009年的规 划周期恰逢重大市场波动以及融资市场和流动性的格局剧变, 许多的传统 预算在财年未开始之前就已经过时失去意义: C 70%的CFO表示他们无法成功预测一个季度

1 C 三分之二的主管人员预计其年度预算会在财年开始的6个月之内过时

2 C 28%的主管人员报告认为其预算在财年开始前就已经失效

3 1. Vincent Ryan, Future Tense, CFO Magazine, December 1, 2008. 2. Jack Sweeney, The Budget (1922-2009), Business Finance, June 1, 2009. 3. Ibid

5 高管和股东长期轻视了预算 和规划. 早在次贷危机开始前的2007年, 传统预算和规划流程之间的相关性已经饱 受争议. 预算是个不必要的魔鬼. ―Jan Wallander,瑞典商业银行前总裁 (2003)

1 预算如同美国企业的祸根, 根本就不应该存在. 制定预算就是在做最小化, 也就是说, 显示出你没什么可做的 ―Jack Welch, GE前总裁 (2006)

2 1. Harvey Schachter, CEOs often get tripped up by their leadership traits, The Globe and Mail, May 14, 2003. 2. Alexander Mersereau, Pushing the art of management accounting, CMA Management, February 1, 2006. 3. Managing in the Fog, The Economist, February 28, 2009. ? 只有17%的主管对企业现有预算表示非常满意. ? 只有32%的主管表示认为现行预算流程与企业实际绩效高度契合. ? 约44%的主管认为迫切需要将预算与战略规划相结合. 快进几年, 预算制定和规划之间的问题仍然存在: 预算流程是管理中最没有效率的一项工作 ―Jack Welch, GE前总裁(2009.2)

3 通过强调预算制定和规划流程之间的无关性, 分析员和股东们极大地忽视了 预算的其他可圈可点之处. 要重新获取这种信任, 金融机构的财务部门需要考 虑着手重大变革使预算程序相关且有效. 来源: PwC,

2007 预算预测研究 17% 32% 44% 根据PwC 2007年针对年收入20亿美元以上企业所做的调查:

6 传统预算和规划流程耗时费力. ? 传统预算和规划耗费大量财务部门和其他部门的时间和资源, 收效甚微. 收入在10亿美元及以上的企业每年花费在预算流程上的费用超过1200万 美元.

1 ? 在PwC主导的2007财务分析中, 只有12%的企业可以在两个月之内完成预 算流程, 而60%的企业需要耗费3个月以上的时间.

2 ? 数十年以来, 金融机构都一直在重复通盘的, 由下至上的预算和测算, 对于 基本流程极少关注. 即使存在诸多不足, 很多金融机构都没有及时修正或 者舍弃那些陈旧传统的预算模式. 企业把大量的注意力放在预算上, 而没有把注意力放在绩效管理上 ? 2007年的分析中显示, 53%主管认为预算作为绩效工资的驱动之一, 导致 了一些不利于企业最终利益行为的产生.