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3 ? 目前仍不清楚传统的预算如何帮助实现有效的管理成本. 除了能降低直接 变动成本, 极少的企业认为编制详细的成本预算能推动企业发展. 一旦预 算不能实现这一目标, 则基本可以认为这一流程为冗余的. ? 预算流程主要关注损益表和资产负债表的项目, 对于非财务类指标涉及较少. ? 预算一经完成, 大量人力和资源又需要去解释差异, 这些分析主要聚焦在 过去事件, 对管理层未来的发展和策略提供帮助较小. 1. PwC Finance Effectiveness Benchmarking research, 2010. 2. PwC,

2007 Budgeting and Forecasting Study, http://www.pwc.com/en_CZ/cz/studie-analyzy/budgeting-and-forecasting-2007.pdf 3. Ibid 预算流程耗时费力, 未能给 投资带回相应回报, 且不一定 与股东利益相契合.

7 员工薪酬应与他们对公司盈利做出的贡献度直接挂钩, 而不是依据他们如何 应对预算. 超过50%的受访公司认为预算是职工薪酬的重要驱动之一. 直到企业找到与 绩效和薪酬挂钩更有效合理的指标之前, 传统的预算流程将仍会维持原样. 这 也是传统年度预算流程长盛不衰的原因. 重大的变革需要公司和业务部门的大力支持. 当一个企业缺乏集中性的预算和财务预测流程时, 各业务部门中会产生独立 的预算方法论和系统, 从而极大地增加成本. 各预算部门可能会使用完全不同 的系统, 假设, 准则和维度, 甚至时间段和更新频率都不一致. 在流程标准化 或者精简遗留流程的过程中, 企业和业务部门的大力支持相当关键. 如何使用信息技术来设计和定义新流程是关键. 技术进步使得企业可以存储和处理大量数据, 也可能会导致不良的预算操作. 举个例子来说, 在很多国家, 强大技术能力使得预算中涉及到的层级更加繁 复, 导致更多的成本和更不灵活的操作流程. 管理层应该首先关注如何设计和 定义新流程, 并且中断那些旧式的步骤和手段. 否则的话, 管理层就只是在新 的平台上重复当前的流程, 或者是换了一种方式处理更大量的数据而已. 1. PwC,

2007 Budgeting and Forecasting Study, http://www.pwc.com/en_CZ/cz/studie-analyzy/budgeting-and-forecasting-2007.pdf 很多企业在改良预算和财务 预测流程上阻碍重重.

8 用滚动预测和持续性绩效管 理取代传统由下至上的预算 流程. 传统的由下至上预算流程需 转化成滚动预测和持续性绩 效管理 (续) 现状: 预算和预测 未来: 规划和预测 偏离方向的动机?职工薪酬与年度预算, 静态数据 和 通常无关的预算相挂钩 一致性?薪酬与真正的企业目标挂钩, 而不是陈旧过时的预测数据 ? 相关的非财务指标和外部指 标也被纳入考核体系绩效管 理基于可衡量的指标加权 ? 鼓励促进不断提升的企业文 化, 进一步降低成本, 使预算 转型为自给自足且增加价值的 一项活动 窠臼?过分依赖以往数据和趋势 灵活和相关?业务部门灵活性提高, 以应对 预算要求 ? 合并预算缩短至6个工作日 现状: 预算和预测 未来: 规划和预测 缺乏效率?耗时 (一般60-120天) ? 严重依赖手工操作 ? 占用太多人力 有效?2-3周的周期 ? 精简手工输入和无意义的数据 采集和处理 ? 只有企业内负责战略策划的管 理人员需要涉及 ? 资源利用与目标设定, 分析和 指标考核保持一致 ? 减少费用的细节性解读 由下至上?无法与核心业务驱动因素保持一致 ? 管理层花费太多精力 协商 他 们能花多少 整合?可以监控和追溯战略举措的 结果 ? 完全与管理层战略计划保持 一致 ? 在企事业部之间, 财务和业务 操作中, 加强成本管理上的合 作和透明度 ? 在由上至下战略规划中纳入资 本配置 ? 由上至下的成本管理