DOC《掌握旋风：SAP成功实施实地指南》

第二章 让星星成为你的向导 制定看得见,能衡量的成功标准 我在这里干什么? 在1992年大选中,许多人瞧不起罗斯symbol

160 \f Wingdings \s 14??佩罗的副总统竞选伙伴斯托克代尔将军,因为他曾在一次愚蠢的辩论中,向前跨出一步,伸出双手,问美国人, 我在这里干什么? 对于这位将军这个时候的举动,人们普遍认为这个可怜的家伙思路不清.但是我们却不这么认为,考虑到他曾经是哲学教授,而且作为战俘在河内希尔顿饭店待了许多年,他不可能思路不清.他头脑非常清晰,因为那时,他意识到这次辩论没有真正的方向或价值.他肯定已经意识到他正在同一位智力上的侏儒和一位好心的巨人持剑拼杀,这仅仅是为了讨得电视观众的欢心,而他本来打算是参加一个政治家们的对话,以教育持有投票权的公众. 他的这个提问不应被理解为是他思路不清的证据,而应被理解为是智慧,一种时下非常短缺的智慧. 我在这里干什么? 是应该经常提出的 盘存性 问题中的一个.在SAP实施领域中,任何时候,对此都必须作出回答,而且应该是明确的回答. SAP的实施应该有个理由,一个清楚可见、能够衡量、可以在全企业内交流的理由.因为公司将经历由业务流程重组、一定的人员削减和高层的争斗(都得付出高额代价)所带来的痛苦,那么在黄砖铺地的道路尽头必须要有一定的奖赏,一座充满利益的蓝宝石城,或者可能是对一艘正在下沉船只的成功挽救.没有人赞同的前景无法实现,充满迷雾的前景只能带来充满迷雾的结果. 传统上,系统方面的项目总是为了业务目的而进行的:手工操作和流程由于工作量的增长而需要自动化;

遗留下的系统已经过时;

公司需要有管理方面的信息才能正确转向.传统上,业务部门必须毕恭毕敬地走向系统部门去要求、交涉,甚至乞求以获得信息系统支持.传统上,信息系统部门也取得了这样或那样的结果.但是令人惊讶和常常困窘的是,往往在 那套系统 到位后,促使实施那套系统的理由就发生了变化,或者完全丧失了. 要使SAP实施真正地成功,就必须要有一个明确、清楚、明白易懂、能进行交流和衡量的理由.单

一、简单的理由不见得就是明确的.理由可以多种多样,就象丹尼斯symbol

160 \f Wingdings \s 14??罗德曼头发的颜色一样,但它们不应当随着时间而变化.如果企业中的每个人都对SAP实施的理由有个清晰的概念,那么, 对于项目的抵触就会大为减少. 业务流程就会根据一种观点而不是几种观点进行. 就不大可能对SAP作修改(ABAP式的). 雇员们就会希望实施成功 在我们组织的专题研讨会上,我们按惯例询问参加者为什么他们要考虑使用SAP.得到的回答中很少有让人茅塞顿开的:因为母公司让我们这么做的.因为我们有2000年问题(Y2k),而我们的遗留系统反正总得要更换.因为母公司说我们一定得这样做.一个经常给出的回答是:我们不知道. 我们通常提的另外一个问题是:你公司是否有一套战略计划?回答总是一样: 是的. 但我们总对此有些怀疑. 战略计划的肥料(或者马粪) 当SAP被选来帮助公司实现其战略计划,最好真有那么一套可依照的战略计划. 下面是一些经常被引用的购买和实施新系统的理由: 赶上二十世纪的潮流(更新的说法是,架设通往二十一世纪的桥梁). 使业务运作增效(synergize),(增效=能量+资源,使得1+1>