DOC《掌握旋风：SAP成功实施实地指南》

2). 降低库存. 提高盈利度. 改善客户服务(送货时间,产品质量,价格). 提高业务运作效益. 降低信息系统的管理费. 合并分散的业务单位(公司,部门等等). 大多数声称具有一套战略计划的公司往往列出类似上述内容的一张清单.这并不是战略计划,而是列有良好愿望的清单.取清单上任何一条,加上 怎样 和 为什么 ,再假定实施周期为 何时 ,这样你就进入了战略性领域. 事实是,这通常与钱有关.当然这也可能与其它许多方面有关,但是别搞错了,主题是现金和它的流动.这是个关系到公司里每一个人的概念.但是,很少有战略计划可以具体实现预定的存款量或者现金创收量.我曾经观察到下列的交谈,这里几乎一字不漏地照原样记录下来. 咨询顾问: 我看到你把降低库存作为明年战略计划的第一条列了出 来. 客户总裁: 不错.我们打算降低15%的库存. 咨询顾问: 你们现有库存的价值多大? 客户总裁: 我不知道. 咨询顾问: 你们计划如何降低库存? 客户总裁: 我不知道. 咨询顾问: 要派谁去负责这项工作? 客户总裁: 我不知道. 咨询顾问: 为什么你们要降低库存水平? 客户总裁: 因为这看上去是个不错的做法. 客户总裁并没有错,降低库存确实是 不错的做法 .他 战略计划 的其余部分也是大同小异,只是些改善业务运作的具体措施. 类似这样对于 战略计划 的错误应用在商界比比皆是,而真正的战略思维非常缺乏.象这样模糊的思维应用到任何系统实施都将导致同样模糊的结果.如果我们还只是在谈论一套新的库存系统,还不会有太多麻烦.但如果应用到涉及整个企业的解决方案,这肯定会给企业带来灾难性后果. 战争的迷惑 我们有过一个客户,它的主管们勇敢地选择了SAP作为引掣: 向几家最近归属至同一旗帜下的公司提供增效的共用系统. 不仅在总收入而且在多种经营方面,为公司进入新的业务范围提供跳板. 其他系统解决方案明显地要便宜一些,但都需要进行大量的接口工作.客户管理层清楚地看到一旦咬了接口这个苹果以后,接口方面的麻烦也接踵而来,而且所有公司的遗留系统都将成为一个大问题.我们的系统比你们的好,是又不是,让我们碰头商量一下吧.噢,不,还是让我们开个专题研讨会吧. 该公司随后决定选择SAP,同意请来自六大会计事务所的实施伙伴,并起草了一个二年计划,分三个阶段进行实施,还确定了预算.第一年: 指定一位没有SAP经验的内部项目经理. 内部咨询顾问接受了少量的SAP培训. 发现缺乏外来咨询顾问. 计划滞后了半年. 追加一倍预算. 我们公司应邀检验新的预算和计划. 我们发现预算实际上没有翻倍.预算总是应该比原先决定的多一倍.半年滞后于原计划不仅仅是因为糟糕的AS-IS阶段(参看本书其它地方有关AS-IS阶段性理论的启示),而且所谓新计划只是多给三年时间用于实施. 这就是战争的迷惑.这家公司选择了SAP,因为他们有各种各样很好的理由,并在会议室里详尽讨论过,但是他们一遇到SAP道路的老问题时,就将实施期限延长至下个世纪.(好!将预算翻倍不是个简单的老一套做法.下个世纪已即将来临,但是你明白了道理).ROI,意思是 投资回报 ,不是法语中的 国王 ,这个概念由于下列的混乱突然被遗漏了: 明白如何充分利用咨询顾问 不完整的SAP培训 =不信任咨询顾问 =独自承担培训任务 因此,实施周期长了许多. 因此,在2000年以前没有真正的投资回报. 在2000年以前就得相对多地依赖于他们的遗留系统(和可怕的接口化)?? ??而且代价昂贵. 我们的建议是重新回到ROI的轨道上.这家公司与大多数其他公司不同之处在于它的主管们能清楚地向我们描述SAP能为他们做些什么.但可悲的是,他们没有向公司的其他员工交流这些看法,更糟的是,在与困难激烈的抗争过程中,丢失了他们原来的目标. 这个小事例告诉我们这样一点:即使是在SAP实施开始之初公司具有所有正确、清晰、能够衡量的理由,也可能由于战争的迷惑,看不到可以衡量、可以得到的利益,进而沦落到尽管成本逐年递减,但实施周期越来越长的地步. 他们做了些什么?他们只做了一半我们让他们做的:a)放弃独自承担培训任务的做法,寻找合适的SAP咨询顾问以提供尤其在集........