DOC《特钢企业以快速响应市场为导向的流程再造》

二、特钢企业以快速响应市场为导向的流程再造的内涵及主要做法 东北特钢集团坚持走高品质、高技术含量、高附加值的特殊钢品牌战略,以振兴民族特钢事业为己任,借鉴国内外企业成功的管理经验,引入现代管理机制,进行整合资源,全面实施集团覆盖三个基地的ERP等信息技术,以信息技术推动流程的重组与优化,推进集团战略性调整,大幅度提升企业核心竞争力和战略执行力,为实现 国际化科技型一流特钢企业 的发展目标打好管理基础. 为此,东北特钢集团成立之初,第一件大事就是如何建立快速响应市场的系统业务流程,实现跨地域的集团集中管理,实现具有相同设备、产品、市场、生产经营特性的三个特钢企业资源的整合,最大化发挥整体资源优势.集团公司采取从核心业务流程再造入手,逐步分阶段、分层次、分步骤实施展开.其主要做法如下:

(一)加强组织领导,明确流程再造原则 为了快速响应市场,充分发挥东北特钢优势,保证流程再造与优化工作能够做的更科学、更符合实际,集团公司成立以董事长和总经理为组长,以主要业务骨干为成员的管理业务流程重组与优化领导小组.领导小组负责策划业务流程重组与优化的实施方案,明确流程优化要以 流程唯一,责任唯一 为要求,以快速响应市场为导向来开展各业务系统流程再造.领导下组下设流程再造工作办公室,负责协调解决流程再造过程中出现的各种问题,并对优化后的流程运行效果进行评价.

(二)梳理现有流程,明确流程再造原则,科学规划流程再造实施步骤 新成立的东北特钢集团,由于原有老国有企业的发展状况有差异,因此在管理业务流程方面存在很多问题,突出表现在以下几个方面: 一是流程过长.带有老国有企业指挥连过长、管理节点过多的问题.比如从厂长、副厂长到车间(工段)再到班组的四级管理模式,造成相应岗位、人员臃肿,信息传递缓慢,工作效率十分低下. 二是流程存在差异.东北特钢集团麾下三个基地,由于在重组前各个基地是独立经营的企业,各自内部的业务流程是按照本企业的发展模式来制定的,在一定程度上具有相对的独立性.而组建东北特钢以后,三个生产基地虽然在产品、市场、生产经营特性等方面有相同之处,但是它们各自内部的业务流程却存在很大差异,造成彼此相互竞争、资源浪费、重复性建设等问题.并且市场响应速度十分缓慢. 三是流程的规范性不强.由于原有老国有企业的流程策划不全面、不细、不明晰以及人员业务素质低下,造成业务流程在执行的各个环节出现部门本位主义严重、流程界定不清的现象,以致造成工作中相互推诿扯皮,工作做不到位. 针对上述问题,集团公司在充分利用三地资源方面进行了大胆的探索与尝试.按照 流程唯

一、责任唯一 的要求,东北特钢集团明确了核心业务流程重组和优化重点.一是,体现为客户增加价值的需求.注重市场反馈、客户需求变化、行业发展变化与发展趋势等因素,简化服务环节,更直接的面向客户.二是,科学的划分流程体系.按照集团重组的战略规划,重新划分业务流程体系,完善业务流程的配套制度,体现流程服从的管理规则.三是,进一步明晰流程的界面.注重跨部门流程的设计,建立横向交流机制,确保跨部门流程能够顺利实施.四是,进一步梳理流程各环节的关系.清晰定义集团层次、各单位、各部门层次在主要流程中作扮演的角色与职能,明确企业内部各相关部门之间的功能定位、权责界定于划分,明确管理人员在流程运行中的职、责、权.根据这些重点要求,对销售、采购、财务、生产、物流等核心业务流程进行重组和优化,并且加以固化.同时制定配套的制度体系为流程的高效运行提供强有力的保证. 根据 流程唯一,责任唯一 的要求和快速响应市场的原则,集团公司科学制定了流程再造实施步骤.首先是从核心业务流程(销售、采购、财务)再造入手,建立起集团公司统一运作组织体系,为集团的快速发展提供支撑,建立一个ERP信息平台,实现东北特钢集团跨地域的物流、资金流、信息流的整合与统一;