DOC《特钢企业以快速响应市场为导向的流程再造》

其次是逐步从纵向和横向两条线展开集团和基地两个层面的流程重组与优化,一切工作面向流程,逐步建立起快速响应市场的业务流程体系.

(三)按照 流程唯一,责任唯一 的要求,实施流程重组与优化 流程唯

一、责任唯一 总的要求是:首先,流程路径唯一,规定流程为标准化的工作路径,别无他途,一切核心业务要按照流程的原则和规定进行处理;

其次,流程主体唯一,明确各个核心业务流程有一个牵头部门,流程每个环节都有一个责任单位、责任人,实行工序服从,并建立信息通畅、反应迅速、决策科学的流程体系,满足内外部客户的需求;

最后,责任认定唯一,建立规范化、标准化、制度化的评价体系,按照 谁主管,谁负责 的原则,逐层分解流程管理的责任,并成为各级管理者业绩评价的重要依据,对一切疏于管理、不负责任、违反流程的行为都必须追究到底,责任落实到具体的岗位上.按照以上要求,主要开展以下几方面的流程再造.

1、基于快速响应市场,整合销售体系 转变销售管理模式,由过去的以 销售为核心 转变为 以客户为中心 ,构建集团新的营销管理模式,撤销三个生产基地各自原有的销售公司,成立集团销售总公司,实行集团对外统一订货,实行统一的价格管理、客户信息管理等,实现了市场、价格以及售后服务的统一.通过理顺三个基地的市场、客户、销售渠道管理、销售计划、执行等各环节的职责界面,强化市场、行业调查研究与分析以及客户关系管理,提高产品的市场竞争力;

通过梳理销售业务流程,加强销售与生产计划管理的衔接,建立起完善的市场服务体系,提高市场响应速度,最大化满足客户需求.

2、基于市场资源共享、提高资源掌控力,整合采购体系 改变传统的采购管理为供应链管理,构建新的集团采购管理模式,保留各基地的物资供应部,新成立集团物资供应总公司.集团负责对外统一物资采购招标,实行统一的供应商管理、采购计划管理、采购合同管理,实现了资源市场的共享,供应商结构的优化,提高了企业对市场资源的掌控能力,并降低了采购成本,提高了采购质量.通过企业的电子信息平台,构建坚实的生产供应链,实现从原材料到用户的每一个过程的物流管理,提高了为生产服务的质量和效率.同时,将采购流程与仓储流程进行有机融合,在一个大的流程体系里运行,实现从物资采购、到货、验收到仓储、配送的统一化管理.

3、基于资金统一平衡与监控管理,整合财务体系 构建新的集团财务管理模式,集团实行资金统一管理,统筹安排,科学合理调配使用.加强了对财务的管理与监控,有效掌握采购资金、销售回款等资金情况.特别是成本系统、全面预算系统改变了钢铁企业原有粗放型成本管理的模式,实现了按品种、规格、工序核算成本,能提前对每笔合同进行盈亏预算,增强了企业的市场竞争力和抗风险能力.

4、基于提高合同交付率,整合集团生产系统 改变分散的生产管理流程,实行集团集中统一生产管理,成立集团生产管理部门.实行集团统一预排产管理,统一生产指挥与协调,监督跟踪合同生产进度.颁布并实施合同暂行管理规定,严格按订单组织生产,规范销售要求、生产计划执行、产品出入库管理规定等,加强对每笔合同的管理与跟踪,做到时时关注合同的总体生产进度以及每笔合同的生产状态,出现问题及时协调处理.