PDF《DIALOGUE》

2000 年,雷士在行业率先开辟 品牌专 卖模式 ,这是雷士首创,也是雷士的核心竞 争力之一.在国内,雷士拥有

1500 多家经销 商和近

3000 家品牌专卖店,建立了

36 个运 营中心和服务体系,营销渠道已成为企业发 展的优势资源. 现在, 也有很多人在模仿却不成功,我 认为他们是只看到了模式,没有看到模式背 后的东西,比如共享的文化. 雷士文化还有 一点是诚恳.雷士与经销商的关系就是这种 坦诚的关心. 怎么处理与经销商之间的关系是企业 最核心的问题.我们把经销商当员工一样进 行管理,首先对他进行业绩指标考核. 如果 做得好,我给奖励;

做不好,我们要惩罚,甚 至会取消经销商资格. 你想,如果没文化或 者价值观的融合,这是做不到的. 当然, 管理经销商的前提是让经销商 赚到钱. 做企业核心的一点是共赢,在共赢 的前提下大家才能共同发展. 另外,要提供 一个好的平台给他, 让经销商感觉经营雷 士有一种成就感、自豪感. 现在,雷士的经 销商在当地很有知名度,很有影响力. 领导 人的做人风格、共享的理念是很重要的. 雷 士的成功不单是建个模式这么简单, 模式 谁都可以建,但是这之中盈利能力、相互之 间的文化磨合很难. 只有经销商觉得你的 理念好、观念好、眼光好,他才会认同你,跟 着你走. 战略布局与本土化的坚持 国际化是一个路径, 但这个路径的设 置一定要务实,要顺势而为,它是你在国内 累积优势后自然而然的发展结果. 《 中国经营报》:自1998 年创立以来,雷 士一直保持高速增长, 据中国照明电器协会 公布的

2010 年报数据来看,雷士照明以利润 增长 455.5%的绝对优势领先业界. 雷士照明

2010 年报数据显示:销售收入较

2009 年增长 54.3%,毛利增长 63.3%,其快速成长的秘诀有 哪些? 另外, 如何解决快速增长中的资金压 力? 吴长江:首先是战略,要做好战略,设 计好未来的发展目标及路线. 其次是创 新,包括模式和管理上的创新,如连锁加 盟、建运营中心、把经销商当员工管理,这 些都是雷士的创新. 要善于发现商机、在 行业内做一个积极的探索者. 第三就是坚 持与执著. 很多盲目投资的人,认为掌握了技术就 能成为市场的主导,其实最主要的是掌握市 场的主导权、掌握渠道,这才是最有价值的.

2010 年5月20 日,雷士照明在香港主 板成功上市,完善的资本结构,为未来加大 产品研发生产、市场推广的投入提供了雄厚 资金支持. 但雷士的关注点还是在行业内, 通过行业内整合并购来满足市场的需求.目前, 雷士正在物色在 LED 领域拥有核心技 术和一定的渠道,或者是与雷士互补的特色 产品的国内外公司来合作,以此来丰富雷士 LED 产业链. 《 中国经营报》:你曾经说过 本土化就 是国际化 ,现在雷士本土化做好了,国际化 这块发展怎么样? 与科锐公司的战略合作是 雷士全球化的一部分吗? 吴长江:雷士立志做世界名牌,这个口 号在创业之初就提出了, 但雷士很务实,中 国市场这么大, 如果在自己家门口都做不 好,与国外品牌竞争靠什么? 所以,前几年, 我提出本土化就是国际化的时候,有人说我 们是在国际上没做起来才这么说. 实际上,一些企业在国内还没发展好, 就盲目到国外去收购, 最后铩羽而归,这 都是教训. 国际化是一个路径,但这个路 径的设置一定要务实,要顺势而为,它是 你在国内累积优势后自然而然发展的结 果. 现在,雷士照明已在英国、澳洲、美国、 中国香港四个国家和地区成立了四大产 品设计中心,并在欧洲、北美、东南亚、南亚、中东等