PDF《李正刚：》

200 多人的 大国企里工作, 李正刚担心的是时间长了会高不 成低不就. 这种担忧最终促使他在五年后选择再度出 发.1992年, 李正刚顺利考取中科院 模式识别 方 向研究生, 而这个研究方向与机器人研发应用有着 更加紧密的关系.在中科院沈阳自动化所, 李正刚 被领进机器人行业之门, 他所在的团队师从 中国机 器人之父 蒋新松先生.后来改制成立的新松机器 人公司, 也正是以蒋院士的名字命名的. 巧合的是, 这一年也被认为是中国工业机器 人应用起步的一年.沈阳自动化所正是领头羊, 他们从机器人本体制造和系统集成的中下游切 入, 渐进式地夺取被外资巨头所把控的市场. 彼时,沈阳自动化所面对的对手是瑞士ABB、 德国库卡、 日本发那科, 以及安川这样的世 界级企业.没有多少人相信中国人能做出好的工 业机器人, 甚至有客户表示, 白给产品也不敢用.

1992 年, 沈阳自动化所抓住机会, 为沈阳华晨金 杯研发移动机器人激光自动导引车, 将流水线上

400 公斤的发动机抬起并安装, 整个过程被缩短 到100秒. 读研期间, 李正刚一边做理论性研究, 一边做 应用型研发.1995 年, 沈阳自动化所了解到, 为 上海大众做配套的核心零部件供应商上海汇众要 扩产, 有工业机器人的采购需求, 李正刚和团队成 员们合作研发的工业机器人, 最终成功应用在了 上海汇众的生产线上. 在一个机器人国内应用刚刚起步, 而关键技 术又为外资巨头所垄断的时代, 这当然具有开拓 性意义.李正刚与同学、 同事们所做的探索, 也叩 开了中国机器人产业自主发展的那扇门. 在上世纪90年代末的那波科研院所转企改制浪潮中, 中科院沈阳自动化研 究所联合沈阳市火炬高新技术产业开发中心等法人单位, 共同出资设立新松机 器人自动化公司, 并于2000年4月正式挂牌运作. 改制之后最大的感触就是, 干 事创业的动力更强了. 李正刚说. 然而现实依然是坚硬的.本世纪初, 国内的机器人应用市场尚未真正打 开.一方面, 依托于廉价劳动力优势, 中国制造高歌猛进, 企业对于工业机器人 知之甚少, 也缺乏 机器换人 的需求和动力. 一台机械臂大几十万, 在一些企业 老板看来价格过高, 还不如用人工. 另一方面, 作为工业机器人主要应用场景的 汽车产业由于多是合资品牌, 更倾向于选择 ABB、 库卡、 发那科、 安川等外资巨 头的产品.而新松的品牌影响力在那时还很弱, 中国机器人企业要抢食这些市 场份额的难度可想而知. 在新松华东市场开拓的桥头堡――上海, 就是如此.1999 年, 新松就在上 海设立了一个办事处, 但三年时间过去, 销售局面却一直未能打开.而此时在新 松沈阳总部任部门经理的李正刚也在谋划一次转身, 到更贴近市场一线的地方 去.

2002 年, 李正刚领命出征再度南下, 出任新松上海分公司的负责人. 这对 我而言就是二次创业.刚到上海时我们的业务基础几乎为零, 算上我5个人, 刚 好坐满一辆桑塔纳, 一算只有70万元净资产, 账上现金只有30万元, 也就够发半 年工资. 李正刚对这些细节记忆犹新. 在如此巨大的压力之下, 李正刚2003年初立下了完成800万营收额的 军令 状 .用现在的眼光看, 这800万不算什么, 但在当时并不是一个容易达成的目 标, 何况上海市场龙盘虎踞、 竞争激烈. 如何突破?李正刚对新松机器人的潜在客户做了一个梳理, 为的是把资源 和精力充分聚焦.他锁定汽车零部件企业为主攻对象, 开始各个击破.原因在 于上海是汽车产业重镇, 产业链配套成熟, 而汽车产业........