PPT《第五章 薪资制度设计》

第五章 薪资制度设计 薪资管理工具 薪资调查 薪资制度设计原则 薪资结构设计方法 薪资结构设计的专有术语 扁平宽幅薪资结构 结语 薪酬管理 薪资管理工具

一、工作分析

二、职位评价

三、薪资调查

四、薪资结构 薪资调查

一、薪资调查的目的 1.

帮助企业t解同一人力来源的劳动力市场的其 他企业的薪酬政策、薪酬作法、薪资给付、福 薪酬管理 薪酬管理 利制度的相关资讯,以作为企业内设计、修改 薪酬政策的重要参考依.2.帮助制定新进人员之雇用起薪.3.帮助查对薪资不合理的职位.4.帮助t解同业平均考绩调薪、平均晋升调薪与 一般调薪之价码.5.帮助掌握薪资管理的新趋势.6.纠正员工对某类工作给薪的误解,并对员工工 作动机产生正面的影响.7.衡量企业的竞争力.8.薪资结构的「定价」. 薪酬管理 9.计画年度调薪预算与维持薪资政策与运作.10.与员工M工会薪资给付基准的沟通工具.

二、薪资市场行情的来源 1.非正式和其他企业人力资源主管交换意见.2.定期L集报刊人事广告上企业徵才所列的待遇 及条件.3.参考应徵者所提供的薪资资料.4.参考同类型职位在招聘广告中所列的待遇及条 件.5.参考政府机构或民间财团法人之薪资调查报 告.6.向职业仲介机构查询. 薪酬管理 7.向经常交易的供应商寻取他厂的薪资资讯.8.参观就业博览会取得资料.9.定期向专门做薪资调查的企管顾问公司购买其 薪酬分析报告.10.委托企管顾问公司做薪资调查.11.参加人力资源管理人员组成的联谊会取得资 料.12.企业自行做年度薪资调查.

三、年度薪资调查作业

(一)薪资调查的对象

(二)薪资调查的家数 薪酬管理

(三)选择代表性的职位

(四)确定要L集的资讯

(五)L集薪资资料的

(六)薪资调查的过程

(七)资料回收与整理

(八)薪资调查的周期

(九)年度薪资调查的作业准则

(十)取得薪资调查后的作业 (十一)薪资调查注意事项 (十二)薪资调查的指导原则 薪酬管理 薪资制度设计原则 有关薪资设计的基本原则 1.具有历史传统之企业组织,薪资设计制度之调 整不同於「新设公司」薪资体系的草创,不能 完全扬弃旧制之规,应做「体制内改革」才能创造和谐,建立共识的员工关系.2.t解同业薪资水平,以企求达到薪资之外部竞 争性,经得起与其他同业比较,并利於人才竞 争.3.薪资问题并非孤立事件,其设计必须配合组 织、职位体系及晋升办法,三者完整结合,才 能相辅相成. 薪酬管理 4.薪资制度之游戏规则贵在客观与理性,必须考 虑各项职务之「相对价值」,以发挥「属职」之特色.5.对於员工资历,给予适度尊重,兼具「属人」薪资的特色,但非无意义的纯粹「年功序列 制」,以免造成人事成本递增,并防止高薪低 就的后遗症.6.薪资制度贵在反映员工表现与薪资的关系,然 亦需杜绝酿成过渡递延於薪资差异之长期不公 平,以发挥「属能」薪资之激励效果.7.薪资的设计,应促使其能实质满足员工生活及 薪酬管理 表5~5:薪资方案的比较表 过度竞争,较不尊重前辈(倾向个人者主义)能力评定较不易明确薪资管理不易 职级需先设定,较复杂易僵化以升等、升级为加薪依(人事管道升迁阻塞时,较缺乏激励性) 可能高薪低就薪资成本不断增加较无法激励年轻而能力强之员工 缺点 激励真正有能力者能具加薪弹性(只要认定能力够)较具开放、专技导向 具同工同酬(不同工作不同酬)较具客观性(可与工作配合)具某种程度保障 重视前辈尊重经验(组织与工作相关者较有利)具保障性 优点 能力够,不执行该职务,亦给付该职位之给薪 不执行该职务,则不支薪(职务已标准化者较适用) 衡量年资、学历,给付薪水 特色 属能薪资 属职薪资 属人薪资 薪资方案优劣分析 资料来源:吴秉恩(1999),分享式人力资源管理,翰芦图书出版,页472 薪酬管理 工作之基本需求,并顾及职务特殊性之给付,更进而对於表现优异者有应得之弹性奖酬(工 作奖金或年终奖金)8.薪资设计之操作作业,除应具备固定结构之恒 常性外,在面临环境因素的变迁(例如:工作 技术改善、职位体系调整等)时,能有效弹性 调整,却不破坏薪资结构的完整性. 薪酬管理 薪资结构设计方法