DOC《6σ教程》

四、6SIGMA管理原则 自20世纪30年代在贝尔试验室诞生SPC(统计过程控制)等质量方法以来,美国的质量管理理论和方法在二战后帮助日本恢复了经济,并在20世纪80年代 质量危机 时帮助美国工业从日本那里赢回了部分市场份额.虽然有这些成功的案例,但有一点值得注意,就是在质量和财务业绩之间没有明显的联系.虽然越来越多的公司采用了各种质量方法,但却极少有公司报告其对利润方面有明显影响. 美国《质量进展》杂志最近公布的一项调查表明,传统的质量活动对财务业绩的影响并不象想象中那样明显,波多里奇国家质量奖的得主并不比其他的一些公司业绩好.有些质量改进方面做得好的公司,其关键的财务指标并不一定能获得改进.这使得许多公司的高层们开始怀疑他们推进质量活动的动力了,这也为我们敲响了警钟.目前的经营环境要求我们改进对质量的理解,需要一个更明确的定义.这个定义能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益.6SIGMA正是这样一种质量实践,它注重质量的经济性,当我们投资改进有缺陷的过程,原先质量低下时的高成本下降,上升的顾客满意度又挽回部分原来失望的顾客.同样,它又会促进顾客对其产品的购买,从而带来年收入的增加. 因此,6SIGMA管理的基本原则是:提高顾客满意度和降低资源成本. 在任何时候,顾客满意的情况对组织而言都是极为重要的,它在很大程度上决定着组织的市场份额,因此也可以说决定着组织的生存和发展.组织要取悦于它的顾客,可能需要很大的投入.换句话说,对顾客有益的不一定会对组织有益.但大部分组织毕竟是以赢利为目的,通常管理层的首要任务就是为股东创造价值,因此这个问题困扰了许多质量学者. 传统的做法是将大部分注意力集中在顾客方面,而且,企业为实现顾客满意所作的各种努力与以赢利所做的努力之间是断裂的,没有建立任何联系.6SIGMA则强调从整个经营的角度出发,而不只是强调单一产品、服务或过程的质量,将注意力同时集中在顾客和企业两方面(见图3). 降低资源成本和风险是6SIGMA管理的另一原则.6SIGMA中蕴含了这样的思想,所有的缺陷和错误都代表了风险,但不是所有风险都可以以缺陷的形式表示.6SIGMA的目的在于降低风险,而非仅仅降低缺陷.一方面可以降低顾客购买产品或服务的风险;

另一方面也降低了产品或服务提供者的风险.换言之,应用6SIGMA来降低风险意味着所有方面业绩的提高,如质量、能力、周期、库存以及其他的关键因素. 为此,从符合性成本和非符合性成本的角度,来寻求和识别6SIGMA改进的机会和项目是十分关键的.结合经典的PAF(预防、鉴定和故障)模型,给出下表3的成本模型. 符合性质量成本 (cost of conformity) 预防成本 鉴定成本(预先检验预防) 非符合性质量成本 (cost of nonconformity) 鉴定成本(查明故障原因) 故障成本(内部或外部) [表3] 6SIGMA管理,要求降低经营资源成本,就要降低非符合性成本和符合性成本.符合性成本由有增值和不增值两个部分组成.通过有效的手段,找出不增值的部分,加以改进.消灭所谓的隐蔽工厂(hidden factory),从而降低成本和风险.当然,要做到这一点,就必须实施质量成本分析,界定质量改进项目.并通过测量手段和统计分析,在测量和分析中发现那些对顾客来说十分关键、对组织来说非常重要的因素(变量),采取有效的改进措施和控制手段,使其达到一个较高的绩效水平.即采用有效的6SIGMA模式(Smarter Six Sigma Solutions)--MAIC. 通过6SIGMA努力,顾客和组织可以同时获得满意,对顾客而言,是以最可接受的价格及时获得最好的产品;