DOC《人力资源管理》

不合格的员工给予鞭策和激励,帮助其改进,并在年终奖上有所体现.每个团队都必定有非常优秀(A)和非常差(C/D)的员工吗?如果一个团队整体没有达到优秀标准的员工或不合格员工,但有指标分过来,必须搞出一定比例的A和一定比例的C/D实在是太牵强了.

3、绩效结果要避免过度应用 【让忧伤走远】:绩效考评肯定还是能区分优劣的,但是关键是绝大部分人都是普通人,有多大差别,看看A B待遇差别,得B多寒心.公司的绩效评价机制的问题就在于不是让员工把公司当成一个愿意为之共同奋斗的团队,而是让员工把公司当成古罗马竞技场,不论怎样总要有个牺牲的. 【oss-joh】:公司的绩效应用存在不公平.我不反对公司的绩效考评政策,但是对公司的绩效结果应用存在很大的质疑.比如, 我08年绩效比较好的时候,但是公司冻结涨薪了.那么09年加薪的时候为什么就只能以09年的绩效为准,为什么不能加上08年的绩效?比如一个人08年绩效是C,但是09年绩效是B+,结果加薪20%以上.而一个08年是A,但是09年是B的人,却只能加薪10%,这是否公平公正?是否存在绩效结果应用机会主义?

4、绩效沟通不应沦为形式 【笑对华为】:绩效辅导/绩效沟通好不好,应该说还是很好,让主管和员工少的可怜的沟通正式起来.员工天真的以为终于有机会让自己向主管倾诉下了,让主管更好的了解自己了,但实际上主管更关心两端,表扬A,安抚C/D,至于B,平常都知道,也能看的到,差不多就那样,走个过场即可,所以B+和B是群可怜人. 【力百】:我们领导的沟通是很高效的,一封邮件或一个espace信息就告诉你结果了.问你是否有意见?试问:那白屏黑字的,有意见你敢说真话回复吗?有木有! 【无法正常显示】:现在的沟通都是知会.是的,沟通还是单向的,就是告诉你结果,没有任何改变的余地.

二、绩效管理如何做到公平、公正

1、绩效考核中的种种现象 (1)主管影响大 【kelving】:当你跟他说个人绩效的时候,他跟你说组织贡献;

当你跟他说组织贡献的时候,他跟你说个人绩效.反正给你B,你就是B. 【战八方】:顶 老大分给我的活决定了我的绩效 .活大多分几种:

1、出绩效,难度小.

2、出绩效,难度大.

3、不出绩效,难度小.

4、不出绩效,难度大.第一种分给最信任的人;

第二种分给有能力的人;

第三种分给听话的人;

第四种分给不听话的人. 【允许有不公】:在公司呆了几年,到今天终于看明白如何获得好的绩效.前提:不管你干的好坏,反正大家能看得过去就行.和领导关系好,会拍马屁 ,A;

和领导走的近 ,B+;

和领导一般,B;

和领导关系差 ,C/D.80%的人干得都差不多,你的绩效取决于你的领导... (2)干的好不如说的好 【洁儿】:我一年到头埋头苦干,踏踏实实,但是每次都是C,老大不知怎么打的考评,那些嘴巴会说的,干活不见甚么成绩,遇事总能推卸责任转嫁给别人,考评每次都比我们的好,老大就喜欢那种会叫苦叫累的人,那些跟牛一样一声不吭工作的人反而不受领导重视,表现好的时候也是C,一般的时候也是C,请假的时候是C,不请假一直坚守岗位还是C,受不受打击已经习以为常了……一直不受领导器重…… 【羊肉泡馍】:这个也算是华为的文化之一了,干的好不说吹得好.因为领导们也很在意他的绩效,你吹得好,他也能对上面的人继续吹,也能提高自己的绩效,这个现象很正常!个人认为全都是过多重视绩效管理导致的结果,为了绩效,不择手段. (3) PBC 在考核中沦为可有可无的配角 【六月梅花】:我们部门的考核完全没有按照PBC来定,甚至在年终评定的时候,都没有通知员工上交年终总结、劳动态度总结、和PBC,完全是领导拍脑袋定出来的. 【蓄势待发】:曾经PL沟通PBC的时候告诉我:PBC只占绩效的30%,所以不要光盯着PBC上的事情.我很纳闷,这个PBC制定了用来干啥的呢?