DOC《人力资源管理》

2、绩效管理的建议 【不是人间富贵花】:公司所有部门要都是严格执行同级一起考评就好了!不要老是把拿C,D的指标让新员工来背!应该是每个级别的都有考核拿C,D的,也有拿A的. 【大内高手000】:所以现在最大的结症,其实还是华为自己在评自己,没有和客户的需求对接 .如果这些不对接,那么一切具体操作类的流程对接都基本上会出现大问题,因为自己考核还是自己说了算,而不是客户 说了算,市场说了算. 与其自己在自己的圈子里打转,还不如尝试着交给客户. 【奶兔白糖】:考核应该以结果为导向,结果是可评价,可以拿出来给大家看的,用事实说话.现在很多主管考核的是过程,主观因素影响很大,所以也不敢暴露在阳光下,怕别人有意见.我认为考核的应该是员工创造的效益,而且这个效益是可衡量可评价的.不直接产生效益或不增值的行为,都不应该算作KPI.把握这个原则, 这半年我要做哪些产品 可以作为PDT经理的KPI;

产品质量、进度、成本,可以作为开发代表的KPI;

你的KPI,就是完成多少个特性开发、进度偏差率、测试通过率等.这都是可以层层分解的 【风卷云舒】:我们强调结果导向,这个没错,但是结果导向一旦与我司的项目交付型文化结合在一起,就有点变味了.因为我司大部分部门是以项目交付为特征的,一旦把项目的按时按质交付写到PBC中,每个团队就会全力组织资源去保证项目的交付目标达成,对于和这个交付目标无法立即相关的组织长期能力建设,如团队学习、知识管理、企业文化、流程优化、持续改进等,就自然不怎么关注了.而长期能力建设是关系到企业能否长期可持续发展的基础. 【有痔青年】:我个人以我的经验来提如下考核指导,希望公司采纳:(1)个人半年工作汇报的形式,让全体成员来评判,员工互评占30%比例.(2)PL 考评占30%(3)pm以上主管考评占30%(4)周边资源考评占10% .

3、如何评价长期奋战在盐碱地的员工 【简洁如金】:如果是正常的市场,就是以结果导向,你赚到大单,赚到利润,就是绩效 ;

而对于战略市场,所谓战略就是额外的投入,不以正常成功与否作为判断标准,因此即使无结果,额外的投入也要根据一定的效果,转换为团队或员工的绩效,只要这个团队或员工达到战略预期.而战略预期管理,需要细化.盐碱地其实是小的战略市场,面对可以预知的很大的困难,管理好战略预期和投入,即使没有拿单,能成功把竞争对手的商务报价降低多少,或者培养了一定客户关系,达到预期,就应给予正常考评. 【丰富人们的沟通】:大家都知道去做某范围内的TOP项目, 公司级,子公司级,子产品线, xxx地区部级,绩效都好,而且项目锻炼人.一个灯塔项目结束,各子系统/各模块leader 会出来一批绩效好的员工. 【Stan】:公司可以通过调整管理,通过保证规则的平等来给不同的员工创造相对平等机遇;

例如减少跨部门,区域调度的障碍,定期的轮岗制度,来给盐碱地员工新的机会,给那些在富饶土地上很爽的员工一些拓荒的机会.

4、绩效考核结果公示 (1)总体评价 【冰激凌】:觉得绩效公示是一种进步,负面效应也难以避免.绩效公示可以避免部分主管的私心,减少不公平现象,毕竟从目前看,我们的确有些主管的管理能力、思路、EQ、眼光等都不够站高望远,导致很多的不公和奇怪现象.如果有了监督,才能使不公平暴露出来得以纠正. 【QBQ】:公示是 晒 ,通过晒员工的考评,反过来可以促进考评的公正公平.考评是不是一言堂?是不是360度调查,是不是秋后才算帐、没有平时的绩效辅导?是不是达到、接近了公平公正?一晒不就出来了吗,公示之后如果群起而攻之,只能说明考评评价有问题,那么就是主管的失职.公示压力最大的就是主管,压力不在员工. 【雷小锋】:公示怎样?不公示又怎样?仍然都是浮云.说你是A,总会有很多理由;