PDF《国企新生之道》

短评中国式管理的 五局样本 实践产生理论,理论指导实践,这是不易 的真理.

历30 年的发展,中国式的管理理论 逐渐走上前台. 而中建五局的管理成果,尤其是问 鼎国家级现代化管理成果一等奖、全国工程管理创 新成果一等奖、中国管理科学奖的 信・和 主流文 化、都江堰三角法则、项目成本管理方圆图,以其极 具说服力的实效和逻辑验证,正成为理论界和企业 界争相研究的课题. 改革开放

30 年,在市场经济环境下,中国企业 走过了一条借鉴国外成熟企业管理理论管理企业 的路子. 国情不同,难免夹生,又从传统文化中寻找 秘方,一路走来,历经艰辛. 成功者有之,失败者有 之. 实践证明,适合的就是最好的. 将传统文化与现代管理的理论冶于一炉,将理 论与实践溶于一体,根植于中建五局的土壤,大胆 拿来,放肆取舍,求真务实,为我所用,这是中建五 局管理理论土生土长、野蛮生长的前提. 信・和 主流文化的肇始是

2003 年要解决中 建五局存在的 信心丢失、信用缺失、人和迷失 的 三失 现象,提出的建设 信心、信用、人和 三项 工程 ,进而发展出 以信为本,以和为贵 的核心理 念,逐步完善丰富后形成了企业文化体系. 解决的 是为什么干的问题. 都江堰三角法则则是鲁贵卿董 事长参观都江堰时的感悟, 解决的是谁来干的问 题. 疏导是根本、人人皆可成才、团队永恒,三大法 则,言简而意赅,所谓大道至简,此之谓也! 项目成 本管理方圆图,从传统文化的方圆悟道,解决成本 与盈利的关系. 虚实相间,变化万千,虚盈则实亏, 反之亦是;

虚实凭道,盈亏有道,道可道,非常道. 中建五局三大管理成果被清华大学、 中南大 学、湖南大学等多所高校列为教学案例,引发理论 界和企业界学习和研究的热情. 在最近一次中宣部 组织的中央主流媒体对五局的集中采访活动中,国 务院国资委宣传局负责同志发出感慨道: 中建五 局的发展之路,体现了中国建筑,中国道路,未来道 路 , 高度肯定五局的管理发展成果. 对于这些荣 誉,五局从不炫耀于人前,只是充满自信、脚踏实地 地走自己的路. 代表中国式管理理论闪亮登场的五局样本,必 将为我们带来有益的启发和借鉴. (闻要) 解读 中建五局现象 之五

2012 年12 月8日上午,第三届管理科学奖颁奖典礼 暨2012 中国管理科学高层论坛在北京举行. 这是我国管理科学界两年一次的最高层次盛典,期间 颁发的管理科学奖是我国管理科学领域的最高奖项,吸引 了众多专家、学者和无数管理工作者瞩目. 中国工程院工 程管理学部傅志寰院士、殷瑞钰院士、中国管理科学学会 理事长郭传杰和一大批知名管理科学专家、学者出席了这 次我国管理学领域的学术盛会. 在大会开幕式上, 第三届中国管理科学学会管理科学 奖评审委员会主任殷瑞钰院士隆重宣布了管理科学奖获奖 名单.其中,中国建筑第五工程局有限公司(简称中建五局) 荣获管理科学(实践类)大奖,该奖项设立以来全国仅有

16 家单位入选,而中建五局是唯一获此殊荣的建筑企业. 在随后举行的

2012 中国管理科学高层论坛 上,中 建五局董事长、教授级高级工程师鲁贵卿关于《战略性人 力资源管理的 都江堰三角法则 体系构建》的精彩学术报 告,赢得了参会代表们的阵阵掌声. 其鲜活、生动的案例, 翔实、撼人的数据,勾画出十年期间一个大型 老国企 从 资不抵债、濒临破产到浴火重生、跨越发展的不凡历程,彰 显了现代管理科学在市场经济舞台上的无穷魅力,同时凸 显出具有中国特色的科学管理体系在企业发展诸多要素 中的 龙头 作用,引起了与会专家的高度关注. 这是被理论界和企业管理界称之为 中建五局现象 的会心解读,也是如何破解一个处于完全市场经济竞争环 境中老国企 特困 的科学诠释.

一、老国企困境与科学管理缺失 中建五局的前身为

1965 年在遵义成立的一个国防基 地工程的施工指挥部.

1977 年11 月,国家建委批准在长 沙组建中国建筑第五工程局, 这个新组建的大型国有企 业,如同刚刚问世的婴儿,还没来得及汲取 计划经济母 乳 ,就被改革开放的大潮推向了市场经济的全竞争环境. 组建时计划经济条件的 先天不足 与市场经济时代设备 资本、技术力量与多元化探索的 后天失调 ,20 余年风雨 兼程,一路颠簸,到上世纪末,企业竟落得举步维艰.

21 世 纪初, 由于对来自市场和企业内部的各种风险管控乏力, 中建五局陷入了难以摆脱的困境.

2001 年国家审计署的审计报告这样描述: 该企业资金 极度紧缺,已资不抵债,举步维艰. 由于长期欠付工资和医疗 费,职工生活困难,迫于无奈,部分职工自谋生路,有的只好养 鸡、养猪,甚至到附近菜场捡菜叶为生……

2002 年,中建总 公司的审计报告记载:该企业下属

16 家二级单位中有

11 家 亏损. 不良资产达 4.8 亿元,拖欠职工工资

2 亿多元,有的公 司拖欠工资达

48 个月,企业职工频频上访……

1998 年至

2002 年,4 年间换了

4 任局长,6 人主持过 工作,其下属某公司一年之内连换

3 任总经理,没有一个 愿意干下去;

中建五局成了 烫手的山芋 ,无人敢管,无人 能管,这座老国企 高楼 摇摇欲坠 . 这是一个特殊的时期. 有资料记载, 从2002 年到2009 年底,全国每年倒闭的国有企业将近

5000 家,其中 包括中央企业,这是我国产业界从计划经济向社会主义市 场经济转型深化改革过程中无法避免的 阵痛 .中建五局 何去何从,前景难料. 中建总公司的审计报告认为: 中建五局是一个非常 困难的企业,许多问题积重难返,需要作长期而艰苦的奋 斗,谁来挑这副担子,都将面临巨大的挑战,都需要足够的 勇气和足够的智慧 .

2002 年1月, 中建总公司从中建八局抽调有着丰富 管理实践经验的鲁贵卿 空降 长沙.同年

12 月,军人出身 的鲁贵卿临危受命,接任中建五局局长. 如何让这个有着光荣传统的国有大型企业 起死回 生 ,让近两万名员工能够 吃上饭 吃好饭 ,这是鲁贵卿 日夜思考的问题…… 经过深入调研和认真思考,鲁贵卿认识到:中建五局 面临着资金、市场、技术、人才等国有企业各种积重难返问 题的困扰,如何解困,千头万绪,核心问题是体制与机制, 关键在于企业的科学管理.他说: 困难企业最大的问题不 在于市场、资金和技术,而在于人心涣散,斗志丧失. 他信笃曾国藩的 欲求变化之法,须先立坚卓之志 , 坚定地认为, 树信心、定战略、用干部、抓落实、育文化 等 一系列科学管理体系要素缺一不可,建设具有中国特色的 现代企业管理体系需要从战略层面上思考. 他认为,企业 战略是为确立企业的长远目标并为实现目标而采取的资 源配置和行动部署.而战略的特点是全局性、长远性、指导 性、竞争性与风险性.另一方面,战略管理是企业为实现战 略目标,制定战略决策,实施战略方案,控制战略绩效的一 个动态管理过程,是一个需要有思想、有理念做基础的管 理体系. 在中建五局,建立一套符合企业实际的科学管理体系 势在必行.

二、 战略性管理与 企业转型升 级 科学管理是 纲 , 纲举 才能 目张 . 从2003 年开始, 鲁贵卿带领中建五局领导班子用一 种全新的思想和理念开始了企业科学管理体系创新构建 的实践探索. 现代企业的成功包含有战略、价值观、机制、执行力、 资源等多个要素. 要使一个处于倒闭边缘的老国企全新 蜕变 ,其战略性发展目标是什么?他们认为, 新五局 的 发展不仅体现在经济、效益刚性指标的快速增长,还要体 现在员工队伍素质结构、企业文化等软实力因素的重大变 化上,这才是确保企业持续快速发展的基础. 其标准体现 为 队伍精干,主业清晰,资产优良,文化积极,商誉良好, 充满活力 , 这也就成为中建五局开创管理体系新局面的 战略思考. 于是,2003 年,中建五局新领导班子明确提出了落实 新型战略发展的

1357 基本工作思路,即围绕 发展 一个 主题,建设 信心、信用、人和 三项工程,把握 业务拓展、 总部商业化、班子建设、企业稳定、工作落实 五项重点,抓住 区域经营、重点突围、走出去、精品名牌、集约增效、主 辅分离、人才强企 七个关键词. 国内建筑市场是一个门槛很低的全开放市场,竞争激 烈而残酷. 要在竞争中站得稳,跑得快,就必须从专业发 展、市场经营、内部管理等多个方面全面提升自身的企业 管理能力. 于是, 该企业

2003 即制定了 扭亏脱困进而做大做 强 的总体发展目标,并实施了 三步走 的发展战略,即: 从 扭亏脱困 、 创新发展 到 差异化竞争 ,平均每三年 上一个台阶. 实现扭亏脱困时期 有活干、吃上饭、不添 乱 ,创新发展时期 吃好饭、谋发展、作贡献 ,差异化竞争 时期 弯道超车、持续发展 .三年一个 小循环 ,每一个阶 段均以强化管理开始,循序渐进、螺旋式发展. 在业务、市场、员工等方面同步启动转型升级. 从2003 年开始,五局连续十年进行了

10 次大的专业 化整合和

11 次重要的区域化整合. 确立了以大型公共建 筑和超高层建筑为主的 房屋建筑施工 、以高速铁路、公路、隧道和桥梁为主的 基础设施建设 和商业住宅、城市 化综合体的 房地产开发与投资 这三大业务板块.实现了 企业 主业 的清晰定位.

10 年间,全局通过先后进行

21 次整合重组,撤消机 构60 多个,逐步消灭了过去长期存在的 同城竞争 、 同 质竞争 等低水平竞争现象,管理层级也由五级减少到三 级,形成扁平化的组织体系.实现 扭亏脱困 后,中建五局 进一步将 三化 扩展到 七化 ,即 区域化经营、专业化发 展、精细化管理、标准化运行、信息化驱动、国际化协同及 科技产业化推进. 从 三化 到 七化 ,正是中建五局逐步 明确自身战略定位,在 继承 基础之上 创新 的持续发展 之路.

三、人力资源管理与 都江堰三 角法则

2002 年,中建总公司对中建五局的审计报告中记载: 该企业 1.6 万名职工中,在岗职工

4876 人,离退休职工

4870 人,下岗等其他职工

5555 人. 企业在岗人员、下岗 人员、离退休人员各约

5000 人,号称 三五牌 结构,也就 是说一个在岗人员要负担两个不在岗人员. 难怪

2002 年 财政部一位领导在五局调研时说: 国有企业人的问题是 一个世界级难题,如果谁能解决这个问题,谁就应该获得 世界诺贝尔奖! 作为中建五局的领头人, 鲁贵卿有清醒而独特的认 识.他认为,人多人少是相对的,关键是要将合适的人放到 合适的岗位上,而人性是复杂的,不能简单地以 性本善 、 性本恶 来假设人性,作为管理者,要做的是 抑恶扬善 . 这成为中建五局人才体系建设的根本出发点.

2003 年,鲁贵卿在检查四川项目时参观了被誉为 世 界水利工程鼻祖 的都江堰. 他曾有过疑问:历经

2200 多 年的都江堰为何至今仍能发挥作用? 第二年,他再度赴都 江堰考察,领悟到:都江堰工程永续使用的奥秘在于其充 分运用了科学原理进行因势利导,分洪排沙,引水灌溉,从 而成就独步千古的传奇. 从水利工程联想到人才工程,他 得出 人的管理 的启示. 正是这一启示,演变出独具特色的中建五局战略性人 力资源管理的 都江堰三角法则 体系. 在这个体系中,核 心思想是 以人为本 ,人是组织的核心资源,是企业发展 的根本动力;

体现组织能力建设的 目标、机制、素质 三个 基本要素,是要解决人为什么干、怎么样干、会不会干的问 题;

人力资源管理的三条法则为:疏导是根本、人人皆可成 才、团队永恒. 受黄金分割律的启示,鲁贵卿还提出了独特的 七成 定律 人才观,体现为从主流和大局上看人、知人、用人、管人、做人、容人,才是对人才的科学考察和使用. 金无足 赤,人无完人 ,一个人如果 70%优点,就算是优秀人才;

要用70%的注意力发现人的长处,用30%的注意力发现人的 短处;

当候选人能具备应征岗位 70%的要求就可以使用 了, 不................