PDF《走好“精益路” 下好“转型棋”》

不久前, 笔者在德 国某工厂参观时, 发现 接待台后墙上有一面挂钟.

这面钟不是我们通常看到的平面挂钟, 而是紧贴在相邻两 面墙和墙顶之间的三面凹形挂钟, 无框无镜 面, 材质光亮. 据介绍, 它是厂里 一名退休的工程师花了近一年时间, 独自设 计、 选料、 打磨、 加工、 装配、调校制作完成,最后作为礼物赠给工厂的.工厂里的员工都很喜欢这面挂钟, 不 仅因为它走时精准, 更因为它凝聚着精益求精的工匠精神. 事实上, 早在

2000 多年前, 中国工匠鼻祖 鲁班就以其精湛的技艺、积极进取的精神,成为中国杰出匠人的代表.关于 工匠精神 ,百度百科给出的定义是―― 工匠对自己的产品精雕细琢、 精 益求精、 追求完美的精 神理念.具体到烟机制造企业, 如何传承上 一辈烟机人的 工匠精神 , 使之发扬光大, 成 为不断推动烟机制造业发展的动力之源, 成 为摆在新一代烟机人面前的新课题. 答案其实并不复杂. 工匠精神 落在个 人层面, 就是一种认真精神, 一种敬业精神. 其核心是树立起对职业敬畏、 对工作执著、 对 产品负责的理念, 极度注重细节, 不断追求完 美和极致, 给客户无可挑剔的体验.对生产 一线人员来说, 就是对自己所负责的工序严 格按照图纸工艺进行加工和装配, 追求精准 配合, 不放过任何瑕疵, 注重每一个细节.对 于业务管理人员来说, 就是要做到对业务全 身心投入, 认真做好每一张表单, 写好每一份 报告, 签好每一份合同, 拟好每一份计划, 为 企业争取最大的利益.对于研发设计人员来 说,就是要琢磨每一张图纸,推敲每一份工艺, 善于学习, 勤于攻关, 不断创新, 让产品更 先进、 可靠和实用.而对于管理层来说, 就是 要正确把握企业的战略方向, 做好每一次关 键决策, 不断完善现代企业制度, 营造良好企 业文化氛围, 积极培养高技能人才, 推动企业 持续健康发展. 传承 工匠精神 , 需要耐得住寂寞, 坚持 精益求精, 视所做的工作和产品为人品, 坚持 慢工出细活但绝不拖延工期;

需要恪守诚信, 不制造不合格品、 不输送不合格品、 不接受不 合格品、 不回避质量问题、 不推卸责任. 产品就是人品, 质量就是生命 .发扬 工匠精神 , 提高产品质量, 需要我们每一位 员工恪尽职守, 将质量意识印记在心, 并落实 到具体行动中, 为提升产品质量、 增强企业竞 争实力做出自己最大的贡献! 从一面挂钟谈起童颜良杨芳信息速览2017年2月11日 星期六 责任编辑 朱文娟 美术编辑 李扬综合先为自己定一个 小目标 ―― 到 十三五 末期, 常德烟草机械有限责任公司计划完成包 括精益研发、 精益制造、 精益营销、 精益服务、 精益成本、 精益设 备管理等在内的精益管理体系建设, 逐步实现 零浪费、 零缺陷、 零事故、 零差错、 零故障、 零延迟、 零投诉 的目标. 小目标 关联的是转型发展 大战略 . 从当前来看, 以更 低的成本、 更快的速度实现敏捷制造, 精益管理是必经之路;

从 长远来看, 向精益转型、 实现由生产制造向服务制造转型, 更是 为企业打造数字工厂继而实现智能制造打下坚实基础. 基于这 样的分析, 常德烟机公司提出, 将精益管理视为 十三五 转型发 展的重要抓手, 推动能力建设向纵深发展. 作为中烟机械集团有限责任公司推行精益管理的试点单 位, 自2015 年6月正式启动精益管理以来, 常德烟机公司认真落 实相关要求, 注重应用精益的方式、 方法和工具, 统筹推进六个 精益模块建设, 并在

2016 年重点推进的 精益制造、 精益设备、 精益成本 三个模块取得了初步成效. 踩脚后跟 式的精益生产 在常德烟机公司, 踩脚后跟 成为车间员工频频提及的热词. 这是对工序流转的一种比喻, 即本道工序完成后, 主动把 零件送达到下道工序进行加工, 就像 '

踩脚后跟'

, 对方不得不 走!目的是让各工序之间无缝对接, 不让零件 '

睡大觉'

! 金工 车间生产副主任施汉强笑着向记者解释说. 原来, 在推行精益管理之前, 金工车间零件加工实行任务制 管理, 每个机台只需完成相关部套的零件加工任务即可, 时间为 几天或几个月不等, 加工完成后等待下道工序来取. 而工序管 理则将加工任务划分为 N 套工序, 每个工序都有明确的时间节 点. 施汉强说, 这加快了生产流转, 大大提高了工作效率. 变粗放式管理为精细化管理, 让员工从被动式应对到主动 性参与, 类似于 踩脚后跟 这样的管理改善在常德烟机公司各 个部门和车间屡见不鲜.常德烟机公司副总经理、 精益管理推 进办公室主任严重阳告诉记者, 聚焦柔性装配、 精益物流、 精益 供应链、 核心制造能力、 制造效率与效益等方面, 常德烟机公司 精益制造模块的运转体系渐趋成熟. ――钣热车间按钣金组焊件拉动式生产方式组织生产, 编 制人员分工明细表及零件分线清单, 并根据日计划分解出当月 《车间焊接件生产计划表》 . ――装配大修车间建立装配作业要素训练中心, 编制作业要 素训练指导书;

将不同型号卷接机组的类似或相同功能部套整合为 某一小组承制, 建立装配调试带头人负责制, 装配质量显著提升. ――生产部完善日生产例会、 机加车间条码系统方案和目 视化方案, 确定和发布车间目视化标准;

计划部则综合零件排产 时间节点、 技术数据和历史数据等, 牵头编制 《日计划方案》 , 让 精益制造真正标准化、 程序化和信息化.

2016 年以来, 常德烟机公司精益制造模块共实行

113 个小 项的持续推进, 开展质量会诊

13 次、 出台相关标准

2 个、 发布实 施方案

4 个, 生产制造系统精益化程度不断提升. 全员参与的设备维护 即将 '

退休'

的旧设备焕发了新活力! 这是发生在常德烟 机公司钣热车间真空淬火炉上的真实故事.真空淬火炉已服役 近10 年, 曾经外观脏乱, 故障频发, 面临着被淘汰的命运. 而现在的真空淬火炉, 炉体一尘不染, 管线、 地坑、 连接轴等 重点部位全部进行了改善, 面貌焕然一新. 关键是故障率也大 大降低了, 实施改善时我们估计这个炉子顶多有半个月的寿命, 现在看再运转半年也没问题. 钣热车间设备管理员张利忠说, 这归功于车间 2016年8月启动的精益 TPM 管理. 在精益设备模块中, 常德烟机公司大力推行 TPM 管理, 通 过开展现场改善等活动, 激发全员参与设备自主维护的积极性. 在常德烟机公司, TPM 管理主要以样板小组为载体, 每个 小组成员由设备操作者、 车间技术管理人员、 设备专业人员构 成, 这样的小组共有

29 个.小组分梯队、 分阶段开展活动. 比如, 在第一阶段, 小组活动的主要内容是设备清扫、 查找 微缺陷以及对设备复原改善. 在第一阶段, 我们针对镗床设备 共开展了

50 多次的改善活动, 解决不合理问题

27 个、 微缺陷

6 个, 解决率达 100%. 手持一份刚刚完成的 《

1 STEP 诊断申请 书》 , 钣热车间 机加设备自主保全活动小组 组长刘文君详细向 记者介绍了他们的改善成果, 这非常管用, 每个成员都树立了 '

我的设备我维护'

的思想. 据了解, 每个样板小组第一阶段活动结束后, 还需相继通过 主任验收 专家验收 和 总经理验收 三级验收, 方可进行第 二阶段即 两源 (设备发生源、 困难源) 改善活动.截至目前, 常 德烟机公司

1 梯队

11 个样板小组

11 台样板设备均已全部通过 三级验收,

2 梯队

28 个小组

28 台设备也将分批完成

1 阶段验 收.在样板小组的带动下, 车间里全员参与设备自主维护的氛 围愈加浓烈, 各种改善案例层出不穷. 打造成本管控 阿米巴 阿米巴经营哲学 为日本著名企业家稻盛和夫所创, 其核 心内涵为: 将企业划分为 小集 , 像自由自在重复进行细胞分裂 的 阿米巴 一样, 以各个 阿米巴 为核心, 自行制定计划, 独立 核算, 持续自主成长, 让每一位员工成为主角, 全员参与经营. 向国际一流企业看齐. 阿米巴经营哲学 亦被创造性地应 用到常德烟机公司的成本管理中来, 并以车间自主成本管理作 为突破口, 尝试建立各车间精益阿米巴成本管控模式. 在常德烟机公司看来, 每个车间应成为企业的利润中心, 对 各车间应实行模拟市场核算, 即各车间既要对其实现的内部收 入负责, 又要对其发生的成本费用负责.基于此,

2016 年上半 年, 常德烟机公司完成了各车间内部收入、 成本费用及利润等基 础数据的统计口径, 并以报表的形式完成数据储备. 在此基础上, 每个车间根据自主成本管理的需要, 确定各自 的 精益阿米巴 单元. 比如, 在我们车间, 就有板条、 回转、 大件、 综合后勤等几个这样的单元. 黄林, 金工车间技术副主任, 在他的电脑上, 向记者介绍了其所在车间精益单元的划分. 不仅如此, 常德烟机公司还为车间生产加工设备设置了机 台号, 为车间精益成本管理细分到操作工与机台打下了良好基 础.如此一来, 生产车间管理数据可细化到精益阿米巴单元, 加 工设备直接消耗的物料可细分到机台.这不仅有利于成本的精 确管控, 而且通过生产设备与工作中心的数据关联, 建立了设备 与操作工的默认对照. 从发生源开始自主管理, 从每个环节与工序开始省钱, 自我 控制、 自我反馈、 全员参与, 常德烟机公司精益阿米巴成本管理 模式为企业降本增效、 提升动态盈利能力提供了数据支撑平台. 接下来, 我们将着重开展精益制造、 精益设备管理和精益 成本三大模块的巩固提升和小结工作, 并适时启动精益研发、 精 益营销和精益服务等模块. 严重阳说, 精益管理是一项持续改 善的过程, 下一步他们将更加依靠自主管理与课题驱动相结合, 不断提高发现问题、 解决问题的能力, 使企业软硬实力得到持续 提升, 为企业生存和发展提供源源不断的内生动力. 走好 精益路 下好 转型棋 ――常德烟机公司扎实推进精益管理工作纪实

本报记者 张猛通讯员 杨立婕

1976 年3月, 我从部队转业, 来到许昌轻工业机械厂 (现 许昌烟草机械有限责任公司) 工作. 进厂后, 我主管供销工作.经过一段时间的了解, 我发现 厂里的物资管理比较混乱, 没有完善的制度可遵循.仓库东 西摆放不规范, 账目管理不严格, 所以物资消耗高, 资金占压 也较多.我就此向厂里提出了对仓库进行整顿的意见. 经厂党委研究同意,

1977 年, 我同供销科人员一起首先 对厂里的物资进行整顿. 我们对仓库

5000 余种原材料和电机配套 (包括螺钉、 螺帽、 垫片等小物品) 进行盘点, 并加工了

100 余个货架, 对账建 卡.同时, 我们采取了一系列行之有效的管理方法, 其中包括 四号定位 (库号、 区号、 架号、 位号定位管理) 、 五五摆放 (物品采用一五一五的摆放方法) 、 三清 (日清、 月清、 季清的 管理方法) 、 三齐 (库容整齐、 货架整齐、 物品摆放整齐) 、 三 一致 (账、 卡、 物一致) 等. 此举得到了上级领导的好评和员工的认可.此后不久, 轻工部召开十二项整顿会议, 我厂被列为首批整顿企业.厂 党委研究决定成立企业整顿办公室, 让我兼办公室主任, 同时 主管技术方面工作. 一方面, 我和同事一起狠抓企业十二项整顿工作, 要求技 术人员对所有的产品图纸进项校、 审、 描, 要求工人对完工的 产品质量进行全面细致检查……全厂上下热火朝天地行动起 来.通过这次较................