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泰康人寿保险股份有限公司 员工发展及人才梯队建设方案 2009年8月提纲公司人才思想 公司面临的环境 实施计划 人才甄选 人才发展 人才梯队建设具体策略 未来市场中的稀缺资源不再是资本,而是 优秀的人才 ――美国企管界大师史考特.

派瑞博士 泰康人才观 人才是泰康人寿的核心竞争力 泰康人才梯队战略 通过系统化的人才发展机制,建立一支多层级、多系列,认同公 司文化理念,具备良好的品行修养,丰富的专业知识,优秀的管 理能力和市场意识,国际化的思维方式,勤奋、敬业的人才队 伍,推动公司专业化、规范化、国际化的发展战略. 人才梯队目标 ? 用1-3年的时间形成比较清晰的人才机制、中高层人才不间断的梯队继任 计划,确保公司管理人才、市场人才、技术人才的供给;

? 为员工提供职业发展与规划,以及能力开发机会 ? 激励人才、保留人才 ? 最终目的保证公司的永续发展. 人才梯队建设指导思想

9 长期发展

9 统一规划

9 分级培养

9 动态管理

9 职责共担 各级梯队定义 A类:执行委员会、管理委员会 (CEO、COO、CFO、CIO等执行副总裁,高级副总裁) B类:总公司部门级管理人员、分公司总经理室成员、技术系列中对等人员 C类:总公司岗位经理、分公司部门经理、中心支公司经理室成员、技术系 列中对等人员 D类:分公司及中心支公司主管岗位、技术系列中对等人员 公司面临的环境--压力 ? 公司机构扩张带来的人才压力 ? 公司永续发展对人才内在要求 ? 保险竞争主体增加加剧人才需求竞争 公司的快速发展需要在短期内获得大量优 秀管理者! 公司面临的环境--挑战 ? 各级管理人员无暇顾及非业务工作 ? 各级管理团队不认识领导力发展工作的重要性 ? 对不同管理工作的核心技能定义不清 ? 没有流程和机制 ? 各种资源的限制 ? 我们的技术能力 员工职业发展及后备队伍建设是一项全新的工作 ? 公司规模的扩大,对人才培养计划提供了基础 ? 高层领导对人才培养的重视 ? 公司员工队伍经过近7年成长,有了一定的人才积淀 ? 行业本身对人才的吸引力逐渐加强 ? 公司知名度与美誉度的提升 ? 公司鲜明的企业文化 公司面临的环境--优势 人才需求预测 ――以公司五年计划为基准 ? 执行委员会+管理委员会 执行委员会:CEO、COO、CFO、执行副总裁等,5-7人;

管理委员会:15-20人?总公司部室领导成员+分公司总经理室成员 四大事业部:营销、团险、银行保险、投资,约30人 总公司部门:约50人 分公司总经理室:30余家分公司,约100人?销售干部 30-35个分公司,约200人(6人/每分公司) 200-300个中心支公司,约600人(2人/每中支) 1000-1500营销服务部,约1500人(1人/服务部) ? 技术干部(按现有人力的1.5倍考虑) 核保核赔:600(现有人力409:团险:60,银行:40,个险:309) 精算:20(现有13人) 信息技术:300人 人才需求预测(续) 计划实施--范围 ? 计划是针对泰康全系统进行的一项梯队建设方案,包括总分公司. ? 计划重点方向是培养公司较高层次的管理人员(总公司管委会领导、部门级员工 及分公司总经理室成员),同时形成公司的C类岗位继任计划. ? 总公司负责整体计划实施,对于高层管理人员的培养,由总分公司共同负责;

人员 的挑选、培养、使用、跟踪管理等均纳入总公司统一管理范畴;

分公司对C类岗 位人员按照总公司计划制定继任方案并具体实施,向总公司详细报备说明;

D类 人员的培养由所属单位自我培养管理 计划实施--责任 公司高层管理人员(A、B)继任--执行小组实施 公司C类岗位继任--部门、分公司实施,执行小组辅导、支持 高层管理人员培养 由管理委员会决定,执行小组实施,各项招聘、甄选、培养计划均从此方向出发展 开 计划实施--时间 ? 总公司九月末完成并下发实施办法 ? 分公司于九-十月根据总公司的精神研究实施方案 ? 十月末完成后备队伍的建立、提出培养方案 ? 十一月启动培养方案 梯队建设 继任计划 培养及发展 考评、调整、任用 分析、评估 梯队建设模型 研讨 ? 我们现在有何问题 ? 我们可能遇到那些问题 ? 近期、中长期都需要做什么 ? 建议的措施方案(体系、实施、管理) ? 抛砖引玉: ? 建立模型:(内容、资源、管理办法、与培训薪酬绩 效的关系等、技术系列) ? 梯队名单 ? 特质模型 ? 评估 ? 培养计划 人才梯队建设具体策略 ? 梯队型格 ? 梯队名单 ? 实施计划 ? 培养方式 ? 管理模式 ? 职责分工 梯队型格 高级 (A) 市场 技术 管理 初级 (D) 中级 (C) 高级 (B) 层级 系列 梯队名单 ? 对现岗位人员全面评估 ? 全面建立全系统岗位后备人员名单 ? 后备梯队名单按照岗位人员1:1比例 ? 半年更新一次名单 ? 现岗位人员、上级领导、人力资源部共同负责 培养方式 ? 培训 ? 轮岗 ? 挂职锻炼 ? 项目 ? 指导人 ? 职业导航师 管理模式 四级管理: ? 管理委员会负责人才战略及规划确认、管委会后备梯队及 B类梯队管理 及培养 ? 总公司(人力资源)制定规划、负责高级人员培养,监控、管理全系统 人才梯队;

? 分公司负责中初级梯队培养、监控中支、向总公司备案,协助总公司培 养B类梯队;

? 中支负责初级人员培养,向分公司备案 职责 名单管理、培养 名单管理、培养 管理委员会 中支 分公司、总公 司部室 总公司人力资 源部 名单管理、培养、向分公司 人力资源部备案名单 推荐、协助培养 名单管理、培养 名单管理、培养、向总公司 人力资源部备案名单 推荐、协助培养 监督管理、分公司名单备案 管理、总公司名单管理、培养协助管委会进行名单管 理、培养 D类后备 C类后备 B类后备 A类后备 人才甄选--来源 人才来源:

一、公司现有团队

二、具备较高素质的MBA生源

三、重点高校应届毕业生源

四、社会招聘 ?公司现有团队开发与培养是重点,从众多跨国优秀公司 得来的经验是大部分的领导者均出自本公司 ?高素质的工商管理硕士与重点高校应届生源作为公司培 养人才的重要来源 说明: ? 从现有团队中用制定的指标与方案遴选出重点培养人选;

? 较高素质的MBA生源是指具备相当优良的工作经历,并为了完善自身继续求学的部分 人选;

? 所谓重点高校应届毕业生源出于对目前教育现状的考虑,不可否认中国的本科教育是 优秀的,那么在学生区分的同时,重点高校的学生接受的教育是相对系统、先进的. 在招聘的过程中,建议更加重点考虑应聘人员的本科教育经历'

? 社会招聘. 人才甄选--供给分析

一、内部供给分析亦即内部现有团队供给(分析见后)

二、外部供给分析 ? 2003年及未来几年就业形势不乐观,无论应届毕业生、MBA毕业生均存在较大的就 业压力――但对于公司甄选人才是有利条件;

? 就公司目前锁定的招聘对象,市场供给量较大,北京地区重点高校众多,生源供 给充分;

MBA教育发达,可供招聘数量较大,且质量较高;

? 北京地区社会现存人才素质较高,保险业目前处于吸引力较强的阶段,公司提供 的发展机会和有竞争力的薪酬福利,可以吸引到所需人才. 人才甄选--内部供给(总公司)

6 2%

104 40%

108 41%

45 17%

0 20

40 60

80 100

120 博士 研究生 大学 大专及以下 人数 百分比 数据显示公司现有人员学 历水平已经处于比较高的 水平.表中45人(17%) 大专及以下学历几乎全部 为司机、前台接待以及办 公室的行政文秘、从事信 息技术工作的操作人员. 尽管学历不能完全代表能 力素质,但在一定程度上 反映了人员的整体水平, 一般来讲,团队综合素质 与受教育程度成正比. 公司目前具有研究生或以 上学历人员占42%,在公 司管理层面上已经占据优 势比例. 人才甄选--内部供给(总公司) ? 将公司各部门按上述分类后,可见公司在寿险公司经营的各个系列均有一定的人员储 备,初步建立了一个年轻化、专业化的人才队伍

34 35

43 9

13 52

14 58 13.20% 13.60% 16.70% 3.50% 5.00% 20.20% 5.40% 22.50%

0 10

20 30

40 50

60 70 综合管理 行政办公 计划财务 稽核法律 产品精算 信息技术 业管客服 业务系列 人数 占比 人才甄选--内部供给 ? 管理委员会召集正式会议对公司现有人才的梳理与回顾 ? 建立不间断的人才考察、培养、调整、任用机制 人才甄选--内部供给 价值观 10% 10% 10% 10% 20% 10% 10% 10% 10% Exceed Satisfactory Need coaching 工作绩效10%:……X 大力提拔并发展 20%:……A 梯队储备人才 60%:……B 现岗位的主力军 10%:……C 限期改进 及淘汰 Very strong strong need coaching PRO- 一 人才甄选--内部现有人员筛选

一、过往经历 注重点:

1、教育(本科)经历良好(专业背景、学校等)

2、具有一定的外企、政府或者大型正规企业的工作背 景

3、可能的情况下,具备一定的外资公司管理经验

二、公司经历 注重点:

1、在所属部门属于可以依赖、信任之员工(部门负责人评价)

2、在泰康工作的时间里,一直能够认同公司、对公司怀有感情 并愿为公司的发展努力工作(领导评价与员工访谈结合)

3、工作表现优秀(绩效、态度、行为、创造性、人际沟通等方 面衡量) 人才甄选--选才标准 * 发展潜力 * 活力/速度 * 诚信 * 团队精神 * 接受与创造变革的能力 * 工作品质 * 人际沟通能力 * 愿景 行为改变与发展 可发展的能力 面试筛选 上述8项指标是一种能力标准,分别在不同的阶 段予以甄选,由人力资源部作出具体筛选方案 ) 变革 -不断的寻找机会以促进成功的变革而非借 求新 口逃避 -让别人清楚知道你所期望变革的结果 -建立指标来确保变革的发生而且是持续的 接受变革或 者创新的能 力 品质 -在产品服务及流程中,实现客户的价值 -在日常抉择中,能将品质视为优先考量 -展现达成品质目标之热忱 -努力达成品质目标以降低瑕疵并提高利润 -适当的分配资源以达成品质目标 工作品质 热忱/ -设定并达成有进取性承诺 承诺 -勇于承担职责范围的风险 -能以庆祝肯定的方式去鼓舞他人 -努力创造团队、业务及自我成长之机会 人际沟通能 力(热忱与 承诺) 愿景........