PDF《从谈“异”色变到共线分拣》

(上接第一版) 运行流程抓关键 在责任成本管理具体推进过程中, 福州烟 草物流有限公司制定了一套从分责、 定价、 跟踪 到分析、 评价、 改进的PDCA闭环运行流程.

通过对运行流程重新梳理, 我们发现, 做好对责任成本管理的过程控制、 成本核算、 成本分析、 成本改善是确保运行流程高效运 行的关键手段. 何琴说. 在过程控制上, 他们抓牢制度、 数据、 系 统三个方面. 制度上, 制定重点成本管理制度, 对责任 成本单元、 岗位成本相关的日常工作行为进 行规范, 避免成本执行结果发生较大偏离;

数 据上, 各责任成本中心按月编制责任成本统 计表, 反映责任成本年度进度、 季度差异, 以 看板的形式按月公示, 实时跟踪责任成本完 成进度;

系统上, 以各业务专项信息系统为支 撑, 实现对责任成本的便捷高效控制. 在成本核算上, 他们依托原有的行业会 计核算体系, 通过调整财务处理程序和业务 管理模式, 实现精细核算, 并确保各责任主体 的独立核算. 调整财务处理程序, 确保核算 精 . 在财 务核算系统上, 按照责任成本中心设置部门 辅助核算, 将条件允许的费用项目按权责归 属分解至不同责任主体. 调优费用管理模式, 确保管理 细 . 调整 备品备件、 包装耗材等部分费用管理模式, 从 按需申报, 实时采购 转变为 恒量管理, 以耗 定需, 定期采购 , 使责任成本的核算更加准确. 在成本分析上, 他们更加注重实时反馈. 财务部门以月度、 季度为周期, 汇总反馈总体 成本运行情况, 由各责任成本中心自主编写 责任成本分析报告, 根据分析结果找到成本 改善的动因. 他们将分析内容扩大到生产经营全过 程, 深入到技术领域, 开展技术经济的责任分 析;

把分析重点由考核成本计划执行情况, 转 移到开展成本效益分析, 实现经济效益最优 化;

分析方式由过去的事后分析为主逐步转 向事前预测分析;

不仅开展总成本分析, 还推 行责任最小单位成本分析. 在持续改善上, 各责任成本中心根据成 本分析结果和发现的改善动因, 自主提出改 善措施, 调节和控制自身权责范围内的经营 管理活动, 将形成的成本改善项目列入各责 任成本中心重点工作计划, 按月实施完成. 综合部通过减小光纤容量, 全年可为企 业节约

3 万元通讯费;

送货部与连江、 平潭站 点水电费用实行分摊制, 全年可为企业节约

2 万元水电费;

车队与燃油供应商进行价格谈 判, 促使燃油单价下浮 3%, 全年可为企业节 约4万元燃油费. 此外, 福州烟草物流有限公司还通过建 立区域对标管理长效机制, 将区域对标管理 与责任成本管理有机融合, 学习兄弟单位先 进经验, 对标、 追标、 达标、 创标. 通过一系列措施, 福州烟草物流有限公 司的责任成本管理也取得了显著成效: 今年上半年, 物流总费用同比下降 179.21 万元, 物流可控费用同比下降40.6万元. 单箱物 流费用为150.46元/箱, 同比下降8.23%;

单箱物 流可控费用为21.73元/箱, 同比下降11.81%. 企业共征集到有关成本改善的合理化建 议64 条, 同比增长 72.97%, 成本改善提案在 各部门的覆盖率为 100%. 通过自主经营实现控本利润的责任成本 中心

2 个, 责任成本单元共

61 个, 责任成本岗 位共 147个, 预计实现员工收益 1.12 万元. 只有各责任主体的 '