PDF《境外（英国）培训专辑》

1959 年收购 Mercantile Bank,1965 年收购恒生银行多数股份,

1981 年收购 Equator Holding Ltd.;

在欧洲,1987 年至

1992 年收购了英国最大的清算行米德兰银行,2000 年收购了法国第 六大银行 CCF;

在北美,1980 年至

1987 年间收购了 Marine Midland,1999 年收购了 Republic New York Corporation,2003 年收购 Household 后,于2007 年发出史无前例的有关次贷风险

4 的预警,并于

2009 年对该公司进行处置;

在中东,1959 年收购 中东不列颠银行;

在拉美,1997 年收购拉美最大银行 Banco Bamerindus do Brasil,2006 年收购巴拿马最大银行和保险公 司Group Banistmo. 由于汇丰主要通过并购手段实现其全球扩张战略, 所以并购 后的整合显得尤为重要.在整合过程中,汇丰根据并购对象的不 同特点,采取差异化整合方式.例如收购米德兰银行后,因看重 其清算银行的地位,保留了很多好的元素,并以汇丰集团的企业 文化消融双方差异,甚至将集团总部迁至米德兰银行所在地伦 敦. 收购恒生银行后, 汇丰将其作为子行和子品牌进行独立运营, 保留其原有标识,汇丰总部虽然委派管理人员,但并不干预其经 营管理;

恒生银行对于收购后的员工管理采取了包容性态度,给 予充分的适应过程,但双方在 IT 系统上采取了全面统一整合的 理念.在汇丰集团内,除恒生银行外,全球均采用统一标识,并 建立了全球统一的 IT 系统和平台,为客户服务提供便利. 汇丰在发展过程中一直秉承 跟随客户的成长而成长 的经 营理念.在管理模式上,汇丰集团建立了以客户服务为核心的全 球组织架构和多维度矩阵式管理模式,实行由法人公司(即汇丰 集团下属的各法人机构) 、环球业务部门(环球银行和资本市场、 工商金融服务、 零售银行和财富管理、 环球私人银行等

4 个部门) 以及职能部门(财务部、风险管理和合规部、战略计划部、审计 部、可持续发展部等

11 个部门)组成的多维度矩阵式管理模式, 同时实现法人公司和全球业务部门的双向双线管理, 充分保障了

5 因事而定的话语决定权和沟通的便利性. 与此同时,同其他以盈利为目的的经济体一样,汇丰集团将 股东利益最大化 作为经营宗旨.在全球金融危机的冲击下, 汇丰银行的盈利水平受到影响;

危机过后,汇丰进行重新定位, 力图梳理发展优势,提升股东回报.汇丰集团基于国际贸易与资 本流动、经济发展与财富创造两大基本战略,建立了

6 层 滤网 式 框架,按照业务和地区两个维度,依据关联度、经济发展程 度、盈利能力、效率性、流动性和金融犯罪风险等

6 项指标进行 营业机构和网点布局的筛选,重新确定重点发展领域和退出领 域. 因其发源于上海和香港,汇丰一向怀有浓厚的中国情结,专 门在集团主席办公室设立了 中国事务部 ,这是汇丰集团唯一 一个以国家名字命名的事务部. 中国在汇丰战略版图中的地位不 言而喻.目前汇丰银行是中国最大的外资银行,在中国设有

167 个分支行,分布于

21 个省区市的

53 个城市.汇丰集团在中国的 投资涉及银行、保险、资产管理、电子资料处理、软件开发等领 域. 综上可见, 汇丰集团的发展史是一部全球并购和成功整合的 历史;

战略着眼大局,一贯坚持清晰的发展战略和稳健的框架;

坚持以客户为中心,时刻跟随客户发展的脚步,实现稳定的利润 来源;