PDF《中国经营报 / CHINA BUSINESS JOURNAL /》

11 月2日下午,联想集团宣布董事会成 员进行调整: 柳传志卸任公司董事会主席, 并且不再保留其在董事会的席位,仅担任联 想集团的名誉主席和高级顾问,杨元庆将担 任公司 CEO 兼董事长. 同时,联想控股董事 局执行董事、高级副总裁、弘毅投资总裁赵 令欢加入集团董事会,成为非执行董事. 一切有迹可循. 过去一年,联想集团历 次业绩发布会上,柳传志都会代表董事会盛 赞以杨元庆为首的联想集团管理层的表现, 并预言年底前联想全球 PC 全球市场份额 将进入前两名;

9 月,柳传志更对外宣称,联 想集团收购 IBM 全球 PC 业务已获成功, 并主动接受媒体采访,对联想集团国际化经 验进行了阶段性总结. 在卸任前,确实如柳 自己所言, " 做好了周到的部署". 财报显示,联想集团在过去的

8 个季度 实现了超过其他主要竞争对手的增长速度, 市场份额从 8.9%上升为 13.6%,也在今年第 三个季度超越戴尔成为全球第二大 PC 厂商. 很难想象,两年前的

2009 年2月,在柳 传志宣布重新出任集团董事长之时,联想集 团正面临着当季 2.2 亿美元的亏损. " 联想就是我的命,我不会在联想失败 的时刻离开",抱着这种想法,柳传志重回联 想. 之后,他主动承担了企业文化建设的工 作,他相信 " 以身作则,不是劝导他人的重要 途径而是唯一途径". 在他的指导和亲身参 与下,以"说到做到"、 " 主人翁精神"为核心 的价值观,在这家拥有不同文化背景的全球 性公司里生根发芽. 在战略上, 联想摒弃了之前两任洋 CEO 更关注短期业绩的做法,将战略调整为 长期利益与短期利益相结合―― ―一方面在 成熟市场大举并购了包括日本 NEC 、 德国 Medion 等品牌 PC,另一方面全力拓展新兴 市场. 与此同时,联想还全面进入了移动互 联网领域,又一次踩准了产业转型的节拍. " 主人"文化 柳传志卸任,一个原因是由于联想业绩 " 一路高歌"、步入良性发展的轨道,另一重 要原因则是杨元庆真正成为了联想集团的 " 主人".

6 月17 日,时任联想集团 CEO 的杨元 庆以每股 3.95 港元的价格,用贷款的方式, 从母公司联想控股处购得 7.97 亿股联想集 团股票,其个人持股份额从 0.7%增至 8.7%, 成为联想集团最大的个人股东. "

8 亿股票价值

20 多亿元人民币,完全靠 贷款购买,说明元庆和联想集团管理层的决心 和动力. 这几年的磕磕碰碰,使得元庆能够更 站在董事长的高度上思考问题、处理复杂的人 际关系,他已经成熟了,让我很放心,这是我能 够退下来的一个重要的原因. "柳传志说. 这就是柳传志一向力挺的" 主人翁"文化. 不仅在联想集团,对于联想控股的其他 业务,柳传志也是这样设计的. 据透露,联想控股旗下的融科置地成立 之初需要

20 亿资金, 但注册资本仅为

2 亿元,不足的部分则向联想控股借贷. 这样的 资本结构有助于融科置地的高管以比较便 宜的价格 " 购买到相当比例的股份"." 你用 这种方法对待他们,公司的领头人自然会把 这个公司当做自己的平台",柳传志介绍道. 事实也证明, 柳传志的这种做法深得人心, 联想控股旗下的联想集团、神州数码、联想 投资、融科置地、弘毅投资等业务如今都已 成为本行业的领导者. " 今后我将把更多精力放在联想控股的 全新事业上,帮助它实现新一轮激动人心的 跨越式发展. "在致联想集团全体员工的信 上,柳传志这样写道. 联想控股是柳传志开 创的另一片极具想象力的天地.柳传志成功 地将联想二十多年实业经验和十多年的投 资体会结合在一起,挺进现代服务、化工和 现代农业领域,选拔领军人物、组建团队、排 兵布阵, 希望通过新的核心运营资产的购 建,并计划在