PDF《简单矩阵结构》

第1章简单矩阵结构 本章集中讨论二维矩阵结构.

二维模式是最先出现的模式,时至今日也很常见.最早 出现的时候,二维模式甚至不叫矩阵,而被称为条线模式.但是当这种模式

1960 年代在航 天业、1970 年代在研发实验室中使用时,人们就开始用 矩阵 这个术语.从此所有的二 维模式都开始叫做矩阵了.好,让我们从二维矩阵组织的不同应用开始. 二维结构 二维结构在所有组织中都很常见.我们在引言部分已经看到了图 I.1 所示的研发实验室 的例子了.在一下节,我们会讨论所有公司中组织结构图中都很常用的一种矩阵,即典型的 公司职能-利润中心矩阵.尽管它历史久远,但是人们还在为矩阵哪里该画实线哪里该画虚 线而争论不休.我们将结合这个例子,讨论这一问题. 另一个例子是关于一个销售组织的.现在的销售已经成为公司中最为复杂的组织之一. 我们将会从简单的地域-全国大客户矩阵结构入手. 公司职能 不管公司的利润中心是什么,一般总会有公司职能-利润中心矩阵的存在.这些利润中 心可以形成区域结构(雀巢), 客户群结构(美国运通)或者业务单元结构(联合技术). 在所有的 情况下,总会至少有一个由首席财务官(CFO)领导的财务职能,CFO 将直接向 CEO 汇报;

至少有一些财务经理,他们同时向负责损益(P&

L)的领导和 CFO 汇报工作.其他职能的名 头可能会有不同,如人力资源、法务、战略和外部事务等,但也是按照相同的方式构建的. 在控股公司或联合大企业结构中,可能只有很少的几项职能;

而在一些分部结构中则 有很多职能.图1.1 展示了时代华纳(TW)结构.TW 以控股公司的形式来运营相互独立的业 务.控股公司总部只有少数的几项职能.这些职能 部门与公司业务部门中的相关职能部门 是虚线关系.也就是说,业务部门中的相关职能首先向业务单元经理汇报( 实线 ),再向 公司职能部门汇报( 虚线 ). 宝洁公司(P&

G)结构与 TW 结构形成鲜明对比.P&

G 的众多企业职能在引导企业发展 的过程中起到重要作用.图1.2 示P&

G 公司结构.P&

G 也和 TW 一样,有相同的整齐划一 的企业职能(人力资源,财务总监,战略,法务,对外关系).这些职能在控股公司和业务部 门中都是标准化的.但是 P&

G 在总部还有管理和运营各业务单元的职能.总部的这些管理 部门为业务单元的职能部门设立政策,主宰关键过程,规划全公司各职能的未来发展,并负 责公司相关职能人才的配置和发展.P&

G 的公司职能比控股公司的公司职能的影响力要大 得多. 图1.1 时代华纳公司矩阵结构(控股公司) 图1.2 宝洁公司矩阵结构 宝洁公司年报上有高层管理者的全部名单.但是,P&

G 从没公布过标有实线和虚线的 组织结构图,至少我没见过,也没听宝洁公司的人谈起过实线或虚线汇报关系.所以我就问 了我在 P&

G 的一个熟人,问他们是怎么处理实线和虚线的.他说, 我记得最后一次我问 我的两个老板之一,哪条是虚的哪条是实的,他瞪着我大吼道'

都是实的! !'

.那是二十年 前的事了,之后我就再没有问过. 现在人们称他们的上司为业务线上司和职能条上司.业 务线上司进行绩效评估, 给予业务指导, 而职能上司负责个人职业发展和公司职能发展方向. 在我看来, 这才是正道. 花大量的时间争论汇报关系哪个该实哪个该虚, 完全就是浪费时间, 我从来没有见过将实线汇报变成虚线汇报(或者相反)能解决任何 CEO 的问题,至多只是换 个上司觉得不爽而已, 因为这是一场非此即彼的争议. 相对而言, 我更喜欢使用责任

图表(第 五章)和目标共享(

第十章). 但是很多公司还是坚持要沿用实线和虚线, 这只不过是早期条线 管理盛行时的遗毒罢了. 早期的公司职能被称作 职员 ,也就是说他们没有正式的权威性.但是随着时间的推 移,人们发现这些角色拥有很强的影响力.这些角色拥有权力和影响,但是并没有我们所说 的 权威 .人们总是倾向于保持命令一致原则.后来,这些职员与为利润中心领导服务的 职员同事们之间有了虚线关系. 利润中心或生产线组织与其下属职能部门人员之间又是实线 或权力关系.实线关系意味着直线管理者是真正的老板.所以,当职能部门(条)的指示与业 务线领导的指示相悖时,属下应该听从实线上司的意见.在这种原则之下,只要没有冲突, 属下就同时被两个上司所领导,而一旦有了冲突,实线就会发挥作用. 在长期的演进过程中,处理这种双上司的管理实践不断发展,到如今总结出了一些通 行的做法.一种已经在引言中有所介绍,通常直线上司会决定干什么及什么时候开始干,而 职能上司会决定如何干.这种做法很好,但是有时还是难以避免冲突,此时实线汇报关系就 可用来解决冲突. 还有一种解决方法是保持权力平衡. 一个惯例是虚线汇报关系可指向地理 上跟下层更近的上司,而实线汇报关系指向地理上更远的上司,来弥补日常接触的缺失.另 一个惯用的做法是虚线指向决定下属下一职业发展方向的上司, 而实线指向其他的上司, 以 此来保持权力平衡. 过去,实线上司会给出绩效评估、批准加薪、发放奖金等.在很多情况下,实线上司 需要从虚线上司那里收集材料,但最终的绩效评估还是由实线上司来做的.现在,绩效和人 才管理决策通常由一个小组来决定, 它们可能叫管理发展委员会之类, 这样能对员工的表现 进行全面而且公正的评估(第十二章).很多使用实线虚线的做法正在被更加现代的、矩阵友 好型的做法所取代.这会在稍后的章节中进行论述. 销售组织矩阵 矩阵结构在整个组织中的任何地方都可能使用. 图1.3 表示了一个销售组织的简单结构. 销售组织通常按地域来组织,这样可以节约差旅成本,并由当地的销售人员负责当地 的买家.但是往往会有几个全国性或全球性的大客户.这些客户通常需要单一接口、单一合 同来对接卖家, 同时他们也需要当地的销售人员拜访他们驻各地的办事处. 结果就是一个地 域-全国大客户矩阵,如图 1.3 所示.这是一个简单矩阵,因为它只有两个维度――地域和客 户,而且在双头领导下的经理――当地的全国客户代表(图中以全国大客户 I 表示)和能解决 冲突的全国销售经理之间,只有一个层级. 图1.3 区域-全国大客户矩阵 这个模式就是简单矩阵结构.冲突能够迅速通过一个层级上报,并马上得到解决.这 里问题只有两个方面, 而不是三个或四个方面, 因此领导通常是了解问题的. 如果需要的话, 全国销售经理可以把每个人都叫到会议室,进行面对面的讨论,最终达成一致的决定.如果 有更多层级的话, 那么决策过程就变得复杂了. 问题通过两个层级去上报本身就更加困难(在 本例中是上报给全国销售经理).层级多了,领导与日常问题的距离更远了,领导更可能接 到不同版本的、被扭曲的问题.在一个二级组织中,如果一个领导把每个人都叫来开会,那 么很可能会有

50 个人参加会议.当然领导也可以把与问题相关的九个人拉来开会,但是前 提是他能正确认清谁是和问题相关的人.管理一........