PDF《精益生产改变竞争格局》

IMC 管理咨询 精益生产改变竞争格局 你变精益而竞争对手没有,你将干掉他们!竞争对手变精益而你没 有,你将被他们干掉!―这绝非危言耸听.

就在一年半以前,通用电气原本在便宜的中国工厂生产的热水器,搬回昂 贵的美国工厂生产.戏剧性的结果发生了:美国生产的热水器,和中国之前生 产的热水器相比,材料成本降低了,人工成本降低了,质量却提高了,甚至能 耗效率也提高了.更要命的是,这款产品的零售价比之前在中国生产的低了将 近20%. 通用电气 CEO 杰弗里?伊梅尔特(JeffreyImmelt) 由此断言:外包对通用 电气的电器业务来说,很快就变成过时的商业模式了. 他的言外之意是,这 家巨无霸公司的电器产品很快就可以全部撤回美国生产. 借由精益生产,通用电气的美国工厂,以中国企业最擅长的竞争方式,打 败了自己的中国工厂.接下来,它将打败谁呢? 精益生产对于中国企业到底有没有用? 如今,中国制造商面临着种种严峻挑战:不可逆转的劳动力成本上涨趋势, 杀敌一千自损八百的价格战,变化多端的国内外市场需求.有人甚至断言中国 正在或即将失去 世界工厂 的地位…… 中国制造能否面临转机?精益生产方式或将成为中国制造商破解困局的战 略武器.专家们建言,从生产流程、库存管理和生产计划入手导入精益方法, 最终创建精益型企业. 为何是精益? 中国工厂今天为什么需要精益生产方式?理由很简单,价格竞争. 雷 诺德?安卓兰(RenaudAnjoran) 说.他是 Sofeast 有限公司创始人,也是一位 精益生产专家,常年穿梭于中国大陆各个工厂,帮助国际买家对其中国供应商 工厂进行评估. 雷诺德? 安卓兰解释说,今天,中国的价格竞争异常激烈,企业已经告别 高速增长的 甜蜜岁月 ,进入相对稳定的低增长时代. 他发现,许多中国工厂现在陷入三种尴尬的境地:要不亏损,要不没有钱 赚,要不只获得薄利.更糟糕的是,形势还在恶化. 他们要想生存,就必须 做出改变. 他说, 如果他们十年之内仍然固守老旧的做事方式,那么他们 中至少有 50% 将会倒闭. 劳动成本的长期上涨,成为中国制造商不得不面对的客观事实,也是他们 必须妥善应对的挑战. 中国制造商无法再基于低劳动成本来竞争,因为低劳 动成本已经不复存在. 马克? 麦卡伊(Mark McKay) 说, 中国制造商必须改 变,否则其他更低劳动成本国家的竞争对手会抢走生意. 马克? 麦卡伊是加拿大西三一大学商学院的副院长,经常奔走于中国和北 美之间,对两地的制造商工厂进行精益生产方式的培训. 在精益专家戴伟城( 参见《在士兰,精益是一种持续的过程》一文)看来, 中国制造商现今面对的市场需求,和丰田生产方式当年在日本兴起的市场需求, 颇有相似之处,都是多品种、小批量、快速交付. 这样的需求十分符合精益 生产方式的理念,中国制造商是非常需要精益生产的,而且非常紧迫. IMC 管理咨询 紧迫性除了来自山大的竞争压力,还在于许多中国制造商仍然沉醉于传统 的大批量生产方式. 出于工作的需要,雷诺德? 安卓兰造访过许许多多的中国工厂.他发现, 这些工厂基本上都是以一样的方式组织起来,有着相同的组织结构,相同的流 程,相同的工作方式.这些基本上都是同质的传统大批量生产方式. 那么, 他们如何能够做到成本比其他同质化的工厂更低? 他反问道. 从竞争的角度看,直到今天,中国制造商在世界上仍然拥有的口碑就是, 他们能够快速地模仿他人的创意,并且以较低的成本快速地制造出产品,使得 自己在市场竞争中处于有利地位. 但是,如果中国制造商的竞争中对手采用 了精益生产方式,那么中国制造商的这一竞争优势将不复存在. 马克? 麦卡 伊说,因为 低成本快速地生产产品正是精益生产方式的擅长之处. 在雷诺德? 安卓兰看来,中国工厂老板的常见思维就是, 为了降低成本, 我需要督促员工工作得更快,工作时间更长;

我需要购买更便宜的原材料和零 部件 .他认为这不是削减成本的好方法. 这样的方法降低成本很有限,而 且所有的工厂都这样做,你怎么能够做得更出色? 他认为更好的方法是,中国的制造工厂从传统的生产组织方式转变为精益 的生产组织方式.也就是说,中国制造商需要改变其流程和组织方式.而这恰 恰是他们长期忽视的问题. 大体来说,他们几乎没有优化过工厂的流程、系 统和组织,他们更多的是关注如何与客户建立良好的关系,很少把工作的重点 放在流程和系统上. 如果成功地导入精益生产方式,中国制造商将能够同时获得四个具有战略 意义的益处:降低成本、提高质量、降低最小订货量、缩短生产周期.换句话 说,在削减成本的同时,提升销售. 这是精益生产的真正好处. 雷诺德? 安卓兰说, 精益生产方式就是中国制造商的战略武器. 让生产流程精益化 精益的生产流程是精益生产方式的关键内容.让生产流程精益化,不仅是 精益生产方式的题中之义,而且是切中了中国工厂老板不重视流程优化这个要 害问题. 要建立精益的生产流程,如何让员工彼此信任,绝对是最大的挑战. 马克? 麦卡伊解释说,与传统生产方式是推动式系统( 即上一工序推动下一工 序) 不同,精益生产方式是拉动式系统( 即下一工序拉动上一工序),这就要 求下一工序的员工与上一工序的员工之间高度信任. 以洗碗为例,有一大堆顾客用过的碗碟摆在我面前,我的工作是洗碗, 你的工作是把我洗过的碗烘干,然后由其他人运走. 马克? 麦卡伊说, 我 通常的做法是尽可能快地洗碗,然后堆在我身旁,你的做法是尽可能快地烘干. 如果你跟不上我的速度而导致碗碟大量堆积在你我之间,那是你的事情,与我 无关.我没有必要和你建立良好的关系,我只是做自己的工作,没有必要担心 你.这就是传统的生产方式. 而在精益生产方式中,我会等待你来拉动我,我才洗碗,洗完后捧着碗 等待你拿去烘干.如果我们之间没有信任,当错误出现的时候,你可能埋怨我 太慢,我也可能埋怨你太慢,从而导致问题变得更严重.如果我们之间充分信 任,就会说'

让我们一起来解决问题'

.因此,工人之间必须相互信任. 马克?麦卡伊说. IMC 管理咨询 如何解决信任的问题?马克? 麦卡伊认为工厂老板要鼓励员工发现生产流 程中的错误,让他们感到发现彼此的错误不是什么丢脸的事,让他们懂得发现 错误对解决问题很重要,否则员工们就会掩盖错误. 总之,让员工感到发现 错误是一件好事,这是十分重要的. 在他看来,员工彼此信任意味着老板要让工厂一线的员工做真正的决策. 在真正的精益生产方式中,每一个员工都有权在必要的时候关闭整个工厂. 这听起来很奇怪,但是有两点很棒,一是让员工感受到负责任,而一旦 员工负责任,就会主动去发现和解决问题;

二是,在传统的生产方式下,每个 人都觉得必须不断的工作,否则老板会生气,但是精益生产方式下,出现问题 是十分痛苦的,其代价很高,因此问题必须解决,在问题解决之前,我们无法 启动工厂,这样,问题就会很快解决,而不是像传统生产方式下久拖不决. 他说. 在IMC 咨询看来,中国制造商在生产流程精益化上存在三个主要问题:系 统化不够,缺乏防呆防错意识,对价值的理解有欠缺. 工厂投产的一个重要工作就是工厂布局的规划,中国很多工厂的布局规划 往往偏离人员的流动和物流的流动,存在许多错综复杂的交错布局或者浪费. 许多民营企业的工厂都是模块型、职能型,而不是按照工艺流程来规划,十分 欠缺系统性. 这种布局虽然适应大批量生产的模式,但是不适应精益生产模 式. 戴伟城说. 值得指出的是,中国一些比较规范的工厂,在其生产流程中往往都有标准 作业,但是这些标准作业并非精益生产方式中的标准作业,只不过是一般的标 准作业程序(SOP)罢了.相比之下,精益生产的标准作业不仅包含标准作业程 序,还包含标准的生产节拍、标准的在制品(WIP)数量.理解这种区别,有利 于打造精益的生产流程. 在精益生产方式中,工厂在设计生产线时,总是要在关键工序中设置相应的防 呆防错功能.而中国很多工厂在这方面十分薄弱. 詹姆斯? 沃麦克(James P. Womack) 及其合作者曾在他们那本经典的著作 《改变世界的机器》中,首次把丰田汽车公司的生产方式命名为 精益生产方 式 ,并做了深入剖析.他们在其后的《精益思想》一书中总结出了五条精益 原则,第一条原则就是 价值 . 精益中的价值,就是能够创造更多的附加值. 戴伟城解释说, 比如 把员工动作分成三类:第一类是增值的,第二类是不增值的,第三类是不增值、 但必须要做的;

工厂要追求增值所占的比例越大越好,同时消除那些不增值的 浪费,比如丰田公司曾经总结出来的'

七大浪费'

. 戴伟城建议,工厂要设立专门的职能部门,用工业工程的原理统筹设计生 产流程和布局,以解决系统性缺乏的问题.为了解决防呆防错的问题,需要把 设置防呆防错机制作为考核相关人员和部门绩效的内容,要和同行业的工厂进 行对标.而在价值方面,要有统一的部门去策划和统筹相关工作,在员工中培 养价值的意识,要让员工懂得什么是 七大浪费 ,什么是价值. 让库存管理精益化 精益的库存管理也是精益生产方式的主要内容,而且,库存管理与现金流 息息相关. IMC 管理咨询 我认为中国制造商过去的现金流管理是好的,但是现在变成了一个问题, 所以必须做出改变. 马克? 麦卡伊说, 现在的现金流管理之所以成为问题, 就是因为他们在过去三十年里太成功了,反而成为他们要取得进一步成功的障 碍. 他解释说,许多中国制造商依赖太多的银行贷款来融资,太多的制造商利 用高额的银行贷款来购买材料,他们现在存在十分严重的现金流问题,而精益 生产方式的最大优势就是解决现金流问题. 那些关心现金流的企业领导者, 对精益最感兴趣. 实际上,传统的库存管理思维和精益的库存管理思维明显不同.马克? 麦 卡伊以碳的库存管理为例,解释两者的差异,并提出库存管理的建议. 以碳的库存管理为例,我会观察碳的价格,如果我认为碳价格低,就会 买下大量的碳,储存在仓库里,之后碳价格上涨,我会很高兴.这是库存管理 的旧思维,但不适用于精益生产. 他说, 在精益生产方式下,需要学会购 买小数量的碳,刚好够用于本周、今天甚至几个小时. 这其实很有挑战性,想想你需要和供应商建立何等水平的信任! 他进 一步说, 同样数量的碳,我想通过大量采购来获得折扣,我不想你今天就把 全部的碳送给我,相反,我要你送一点点给我,我要你每天送四次,正是我现 在所需要的数量.这是完全不同的库存管理方式,它要求大量的值得信赖的供 应商.而要赢得供应商的信赖,你首先要解决生产流程的问题,然后把供应商 纳入到库存的管理中来. 在雷诺德? 安卓兰看来,传统的库存管理方式之所以导致现金流紧张,就 是因为在这种推动式的生产系统中,制造商往往购买大量的原材料和零部件, 以便获得优惠的价格.但是这种做法只是优化进入生产流程之前的材料采购的 成本,而不是优化整个生产流程. 正是出于类似的原因,戴伟城特别推崇三星的精益库存管理.他认为,三 星的库存管理充分体现精益供应链的追求. 三星对库存有两个态度,一是,不管是把库存转移给供应商,还是转给第 三方,都没有任何意义;

只有从整个供应链着眼来减少库存,才能体现出三星 产品的价格竞争力.二是,零库存只是精益生产的追求,不是真正的无库存, 三星追求的是合理的库存水平,是三星和主要供应商协商确定的合理水平,从 而实现共赢. 我认为这是精益库存管理的基本态度,也是精益库存管理的基 础. 戴伟城说. 让生产计划精益化 在戴伟城看来,中国制造商的生产计划常常依靠经验来制定,而不是根据 市场需求、物料需求、库存、产能等信息来制定出比较均衡的计划.这是一个 非常大的问题. 而雷诺德? 安卓兰则认为,中国工厂在生产计划上存在的最大问题是,他们努 力为大批量生产做计划,而大批量生产导致大量的库存和流程等待上的高成本. 这是一个错误的认识和做法. 他发现,中国制造商,特别是规模较大的制造商,常常努力去拥有一套 ERP 系统.问题是,生产总是出现问题,要不就是供应出了问题.他经常从这 些制造商那里听到 我们有时候收不到某个零部件,ERP 系统中的信息是错误 IMC 管理咨询 的,我们需要调整. 我们有一些质量问题,我们需要放弃 20% 的产品,因此ERP 中的信息是错误的,我们需要调整. ERP 系统实际上运作得并不好. 戴伟城也有同感.在他看来,许多制造商认为有了 ERP 就能制定平衡的准 时化的生产计划,但实际上 ERP 对此是力不从心的.这是因为,现在许多企业 的物料都是推动的,比如生产线的需求是

1000 单位的料,仓库就配

1000 单位 的料,但是生产计划是经常改变的,一天就可能变好几次,如果早上从仓库运

1000 单位的料到生产线,下午生产计划就变了,怎么办呢?这样就容易造成浪 费. 利用精益生产方式中的看板,和日滚动计划,甚至半天的滚动计划来实现 生产,是解决问题的有效方法.这些方法仅仅依靠 ERP 是无法实现的,还是要 靠人去做平衡. ERP 是信息化,把信息集中起来,但是计划的变化、生产需 求的变化、物料需求的变化,等等,都需要人去调整. 戴伟城说. 实际上,当生产流程和库存管理都实现了精益化,生产计划的制定就会变 得比较简单. 当你拥有快速生产小批量产品的能力,生产计划就不会是大问 题.在传统生产方式下,从订购到供应商交货之间的前置时间假设是

40 天, 精益方式下的前置时间就只有

4 天.前置时间仅仅

4 天,你比传统生产方式的 反应快得多.而且,使用精益生产方式下的看板,生产计划将变得容易的多. 雷诺德? 安卓兰说. 在《改变世界的机器》一书中,詹姆斯?沃麦克等人写道: 精益生产厂家 如果................