DOC《HRM 工作分析案例》

二是分公司无论是从个人能力提升还是发展机会等方面来说,可能还比不上在集团总部.管理层在综合考虑唐的这些顾虑后,也对他的资质和能力作了全面分析,唐经理在集团工作近十二年,并且已取得MBA学位.对他在集团近十二年来的工作成绩及表现,管理层也作了详细回顾,集中各层员工的反映,唐经理被普遍看好.他在集团的工作经历、能力层次、发展潜力也给了管理层一个启迪:将在其它分公司通行的人力资源部、行政部、财务部合并为一,由唐负责.经过充分论证、对他的能力综合测评,最后确定设为管理部,任命唐为管理部经理.通过综合平衡其职位权责及报酬体系,他也十分满意. 用同样的方式,东湖集团针对分公司的 目标员工 量身定作 了多个职位,并且大部分是高层管理和核心技术岗位,这一下来,公司的人力资源成本大大低于同层次的其它分公司,并且,这样相对集中地管理各个岗位,工作流程更显得简捷高效.因此,东湖集团计划在两年之内在集团上下及其它分公司全部推行分公司这一机构、岗位设置模式. 在组织变革过程中,HR可以进一步结合企业的人力资源状况,对职位进行全面分析,基于 能者多劳 的观点,打破 概念 限制,精简地、综合地安排工作岗位,这样不仅可以降低人力成本,也利于员工充分发挥能力,起到 工作丰富化 和 工作扩大化 的激励效应,同时也将有利于企业人力资源的保持和发展. 重组中的 因人设岗 在组织变革中,采用 因人设岗 的积极策略,给关键人才创造平台,集中优势人力资本来增强企业核心竞争力的组织变革也不乏成功之作. 前锋公司的前身是一家国有制药企业(前锋制药厂),2000年成功收购了另一家生物制剂厂,通过近两年的改制改组已逐步形成了以生物医药、保健品为主导产品的大型企业集团(简称前锋集团).前锋集团的发展基本上可以从两位关键人物王某和何某身上找到踪迹,王某和何某都是原前锋制药厂的核心技术人员,两人合作开发生产的降压药品曾经是前锋制药厂,以及前锋公司的核心产品.1999年下半年,王某的又一项新的研究成果在保健品领域取得突破,此时,前锋公司原有的降压药品也正好因为同行后继者的快速进入而受到强烈冲击,处于低迷阶段.在这种情况下,前锋公司要发展,面临的路有两条,一是集中科研力量,继续对降压药品进行深度开发,保持业内领先;

另一种就是要慢慢放手降压药品这块蛋糕,快速转向开发王某的新成果,研制并生产销售保健保健品.两条路的特点很明显,前者将很 费力 ,后者需要 冒险 .此时,股东、经营者、特别是技术研发层也围绕上述两种方案明显分成了两派. 王某和何某的对立开始日渐突出:何某因担心公司转向保健品而失去重视,工作激情萎缩,甚至出现 退出 念头;

王某因急于争取公司投资保健品,而逐渐淡化了在降压药品方面的研发,并且从某些渠道得知,如果公司不尽快扶持开发保健品,王某将 另起炉灶 .前锋公司很快意识到了问题的严重性,如果不赶快协调好王某和何某的关系,并作出决策,后果将不言而喻. 1999年末,前锋公司通过充分考虑和论证,在兼顾市场机会和风险的前提下,将公司正式拆分成两个事业部,分别以王某和何某为核心成立药品事业部(主导降压药品)和保健品事业部(主导保健品).这样,降压药品继续稳住了市场,保健品也很快上市. 通过前锋集团近两年药品和保健品的均衡发展,优势人力资源的稳定,以及公司的经营业绩的持续攀升和良好的发展态势,再次说明当时 因人设岗 拆分组织架构的及时性与正确性. 前锋集团根据两位关键人才的发展,积极主动地进行组织架构的拆分,不仅保持和发展了优势人力资源,也使得企业核心能力再现新的增长点并持续增强.这也从某一侧面说明,在 人岗相适 的过程中,如果忽视人对于组织的反作用,组织的僵化和内耗是不可避免的. 并购整合中的 因人设岗 自19世纪以来,全球已发生了五次大规模的企业并购浪潮,其中,不争的实事是:并购给员工特别是被并购的企业的员工带来巨大的心理冲击和心理压力,这些冲击和压力导致员工工作积极性严重受挫,自发地采取自我保护的行为,并使关键人员大量流失,直接损害了企业的经营和发展能力.有研究发现,被并购企业中的核心人才在并购后的一年内有近50%的会自愿离开,另外有25%的会在三年内离开. 很显然,在组织变革的过程中,如何吸引和保持公司优秀人才,尽量减少人力资本浪费,促进优势人力资源对接,激发员工贡献热情,调动他们工作的积极性、主动性和创造性,是企业人力资源管理的重要组成部分. 虹桥公司是由武汉某高校专业实验室的部分科研力量和专业技术,通过两家创业投资公司出资孵化而成.到2001年,公司的首批产品MT服务器上市销售.由于公司产品的专业性很强,加上对销售成本的考虑,虹桥公司认识到:如果能和一家业界有着较为成熟的销售网络的公司联姻,将是产品迅速打开局面,并使整个公司获得长足发展的最佳出路.与此同时,当地业界颇具实力的尼森公司也十分看好该产品,并且认定:如果能拥有该产品,不仅能使公司配套研发和核心产品外购的成本都大大降低,而且会使整个产品系统具有完全知识产权.从两家企业合作意向的不谋而合、综合实力的对比,双方谈判的结果是,尼森公司通过股权重新划分来 吃掉 虹桥公司. 两家公司技术和销售的优势互补、资本结构的合理划分,这场看来 皆大欢喜 的并购,却在人力资源的重组及整合中遇到了麻烦:由于虹桥公司原有的技术和研发的核心力量集中在 某专业实验室 ,实际上就是三位教授,并购中,三位教授根据评估对各自将要持有股份没有任何异议,但是按照预定的职位划分,李教授表示不满,甚至执意 退出 因为根据他的研发领域,他将被并入尼森公司原的一个系统部,丧失原在虹桥公司的技术总监的职位,除了一种并购中的自然的心理及行为上抵制外,更让李教授感到不平的是,原和自己同在 一条线 的张教授(原在虹桥公司为技术总监)现在明显受到重视,担任另一系统部技术总监. 李教授的 叫板 引起了重组后所有股东及高管层的高度重视:李教授的所掌握的技术虽然在并购后的公司中不足以成立一个新系统部,但是关键性没有丝毫减弱;