PDF《如何处理团队冲突（一）》

如何处理团队冲突

(一) 【本讲重点】 人际的两种行为方式 处理团队冲突的五种方式 【自检】 粗略地计算一下,你一周之中与多少部门或员工发生过冲突,你都是怎么解决的? 我们每天都生活在一个团队中,不可避免地,团队成员间会发生很多冲突.

如何处理这 些冲突,是每个成员都要了解的,作为职业经理更要学会处理冲突. 人际的两种行为方式 1.合作性行为 合作性行为,就是一方力图满足对方愿望的行为,越努力满足对方的愿望和要求,合作 性也就越强. (1)每个人天生就有与人合作的倾向. (2)从人的角度和观点去看问题. (3)随时善于从别人的角度和反应来调整自己. 例:财务部没有打印纸了,到行政部去领,这时恰好行政部没有打印纸了,行政部为了 不耽误财务部的工作,马上派人去买,行政部想方设法满足了财务部门的要求. 2.武断性行为 武断性行为,就是坚持自己的行为,和别人没有商量的余地. 表现: (1)我绝不会去找别人,而是等着别人来找我. (2)我永远是对的,别人是错的,一旦发生什么事就怪别人. (3)不管什么情况下,不管对方怎么样,我绝对不会改变自己的观点. 【事例】 肖经理到财务部报销,但财务部说周四才能报销,肖经理就有些恼火: 我无论什么时 间去报销, 你财务部都得给我报, 财务部就是干这个的, 要不然公司养你们这帮人干什么! 处理团队冲突的五种方式 按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵, 表示出来的模式就是 托马斯―基尔曼 模型 .从这个模型可以看出,团队冲突有五种处理方式. 图36-1 托马斯―基尔曼模型 1.竞争 这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的, 双方都站在各自的立场上, 各不相 让, 要么你们对了,要么我们错了 ,一定要分出个胜负、是非、曲直来. 例:肖经理坚持要今天报销,财务部的柴经理坚持到周四才能报销,双方都坚持自己的 观点,谁也不想放弃. 2.回避 双方都想合作, 但既不采取合作性行为, 也不采取武断性行为. 你不找我, 我不找你 , 双方回避这件事. 【自检】 软件部提出要招聘几个程序员补充力量,已经过了十月了,程序员还没有到岗,负责人阮经理虽然 一肚子气,但就是不找人力资源部, 管它呢!老总问起来再说吧 .人力资源部任经理也采取多一事不如 少一事的态度,不找阮经理商量怎么招程序员.想一想,你在工作中是否经常遇到这种情况? 提示 回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法.但采 用回避的方式,会有更多的工作被耽误,更多的问题被积压, 更多的矛盾被激发,解决不了问题. 3.迁就 团队冲突的双方有一方高度合作,不武断,也就是说,只考虑对方的要求和利益,不考 虑或牺牲自己的要求和利益;

而另一方则是高度武断的,不合作的,也就是只考虑自己的利 益,不考虑对方的要求和利益. 【自检】 后来,阮经理终于还是问了问任经理,任经理说: 不太好招. 阮经理就说: 实在招不到就算了 . 如果你是阮经理,你是否也是这样处理? 提示 工作中常有一些因故没能处理的问题, 但以为不是重要问 题就可以迁就对方是不对的.虽然有些矛盾问题化解了,但也 有一些问题积压下来了,而且这一次迁就他,他会认为他下次 还可以这样做,会导致再次的冲突. 4.妥协 冲突双方都有部分合作,但又都有武断.这种情形下双方都 你让三分,我让三分 , 双方都让出一部分要求和利益,但同时又保存了一部分要求和利益. 【自检】 销售部和软件开发部都到行政部申请明天上午

9 点至

11 点派车,可行政部只有一辆车可以外派.这时,销售部就与软件开发部商量,软件开发部做出一点牺牲,明天早上早一点,8 点至

10 点用车,销售部 明天

10 点至

12 点用车,牺牲一点自己中午休息的时间.这种处理方式是否妥当? 提示 这是职业经理与其他部门打交道时常用的方式. 虽然通过 妥协可以降低成本,会达成一种新的规则,但是有时会出现这 样的情况, 别人会和你讨价还价, 并再次跟你提出更高的要求, 强迫你让他三分,最后达到他的目的. 5.合作 冲突双方高度合作,并且高度武断.就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益, 又要充分考虑和维护对方的要求和利益,并最终达成共识. 【自检】 后来,阮经理与任经理一起组织程序员的招聘工作,终于按期招聘到合适的工作人员.你认为他们 的合作是否是必要的? 提示 合作是一种理想的解决冲突的方法. 就是双方彼此尊重对 方意愿,同时不放弃自己的利益,最后可以达到双赢的结果, 形成皆大欢喜的局面,但不容易达到. 合作是最该提倡的方式,合作包括团队合作、上下级合作、与客户合作等.不过合作方 式的使用会有两种情况: (1)通过合作确定一个新的规则 例:肖经理要提

100 万货款,但财务部规定要提前一周打报告.因为事情紧急,财务部 请总经理批示后,给肖经理提出货款.财务部的柴经理就对肖经理说:再遇到这种事,你该 怎么办?肖经理就说:下一次,我一定提前一周给你打报告. (2)在事情开展之前进行沟通,确定一个游戏规则,为合作打基础 例:最近销售部的往来业务量非常大,肯定要在财务上给予支持,肖经理就找到柴经理 进行协商,最后商定:支付货款高于

20 万的,需提前

3 天打报告;

高于

100 万的,要提前 一周打报告. 表36-1 解决冲突的五种方式实例分析 实例 解决方法及行为特征 选取方法的理由 由于客户坚持要求一次付 清货款,销售部的肖经理 到财务部要求马上提出货 款200 万元,财务部的柴 经理说高于

100 万元的款 项,必须提前一周向财务 打报告.两人都认为自己 都是为公司争取利益,谁 也不让步. 方法一:竞争 特征: ①正面冲突,直接对抗;

②双方高度武断、高度不合作. ③双方都试图以牺牲他人的目标为 代价而达到自己的目标, 试图证实自 己是正确的,他人是错误的. ④只顾胜负、曲直,不顾后果;

⑤各不相让,团队冲突表面化. 适者生存.一定要 证明自己的优越 性,在道德上与专 业上你的坚持都 是正确的. 柴经理今天要组织财务部 针对今年的年度审计开个 会,为此他已经做了一些 准备,他说先放一放,财 务部先召开会议.肖经理 正好来了一个客户,就没 再坚持. 方法二:回避 特征: ①既不合作也不武断;

②双方试图忽略冲突;

③双方都意识到冲突的存在, 但都希 望回避,不发生正面对抗;

④团队冲突被掩盖. 差异太小或太大 而根本不用解决. 这种解决方法可 能会破坏关系,甚 至制造出更严重 的问题来. 来找肖经理的客户是公司 的老客户,这一次来是想 和肖经理商量,可否先发 货过些日子再付款.肖经 理很为难,因为公司一直 是款到付货,可是这个老 客户确 实对 公司 作用很 大,肖经理就咬咬牙答应 了. 方法三:迁就 特征: ① 高度合作、不武断.尽管自己不 同意,但还是支持他人的意见;

② 把对方的利益放在自己的利益 之上,一方愿意作出自我牺牲;

③ 这是一种彼此同意, 但并不是彼 此信任的行为. 冒险破坏彼此关 系与整体和谐是 不值得的. 肖经理待柴经理开完会又 来找他,因为和出外开会 方法四:妥协 特征: 没有一个人或是 一种想法是完美 的总经理联系不上,柴经 理就想了个办法:根据公 司规定,你有

100 万元的 紧急签单权,按理要总经 理口头同意,但现在无法 得到这种许可.你可以先 动用.肖经理虽然想到这 要以自己的股权作担保, 还是同意了. ①介于武断与合作中间. 当冲突双方 都放弃某些东西,而共同分享利益 时,则会带来妥协的结果;

②没有明显的赢者和输者. 他们愿意 共同承担冲突问题, 并接受一种双方 都达不到彻底满足的解决方法. 因而 妥协的明显特点是, 双方都倾向于放 弃一些东西;

③冲突双方的基本目标能达成, 团队 成员之间的关系也能维持良好;

④团队冲突得到暂时解决. 无缺的,能够圆满 处理问题的好方 法不会只有一个, 你必须先付出,才 能有所收获. 与此同时,柴经理紧急与 总经理进行联系.经过多 方联络,总经理通过电话 对柴经理进行了授权:批 准肖经理的紧急签单权, 并先动用总经理基金补上 另外的

100 万元.柴经理 马上着手,终于在规定时 间之前付足了货款. 方法五:合作 特征: ① 对于自己和他人的利益都给予 高度关注. 冲突双方均希望满足双方 利益,并寻求相互受益的结果. ② 合作的双方都试图找到双赢的 解决办法,使双方目标均得以实现, 寻求综合双方见解的最终结论;

③ 相互尊重与信任;

④ 团队冲突得到完全消除. 当双方都能坦诚 地讨论争执点时, 就可以找出一个 相互都能获益的 解决办法,并且不 会让任何人做出 重大让步. 【本讲总结】 解决冲突实际上占用了职业经理工作中的大部分时间, 所以了解并学会使用解决办法是 十分重要的. 本讲从人际的两种行为方式说起, 介绍了解决团队冲突的几种办法的概念和特 征,并通过实例告诉我们,这些冲突时刻存在,在解决冲突的过程中几乎可以用到每一个办 法. 【心得体会】 如何处理团队冲突 【本讲重点】 对五种处理方式的分析 不同情况下采用的处理方式 【自检】 在实践中,你认为哪一种解决冲突的方式效果最好? 对五种处理方式的分析 1.竞争 处理事情的办法就是要么你对我错,要么我对你错. 优点:快,能立即分出胜负来. 缺点:不能解决任何问题,全凭的是权力的压力. 2.回避 处理事情时不合作也不武断,你不找我我也不找你. 优点:不发生冲突,回避矛盾,个人得益. 缺点:公司受到损害,很多工作没有人去做,工作积压. 提示 问题积压下来更容易激化,而且总要解决. 3.迁就 牺牲一方的利益,满足对方的要求. 优点:尽快地处理事情,可以私下解决,不用找上司,可以维护比较好的人际关系. 缺点:本身并没有解决问题,岗位职责没有得到维护. 提示 迁就是公司比较忌讳的一种方式, 因为岗位的职责不维 护,会对公司的管理造成损害. 4.妥协 双方各让半步,在一定程度上满足对方的一些要求. 优点:双方的利益都照顾到了,比较快或能够及时达成共识. 缺点:一些根源性的问题没有解决. 5.合作 双方彼此尊重,不牺牲任何一方的利益. 优点:能够彻底地解决冲突双方的问题,并找出解决此类问题的办法,而且通过事先的 约定,防止下一次类似问题的发生. 缺点:成本太高,双方需要来回地沟通. 不同的情况下采用的处理方式 这五种方式各有优缺点,那么,什么情况下该用哪种方式呢?这和《时间管理》中讲到 的第二象限工作法有相通的地方. 图37-1 第二象限工作法 既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决 一提起竞争,就让人想到两败俱伤的结局,就认为竞争是不好的,不可取的.其实并非 如此,并不是在任何情况下采取竞争的方式都是不可取的.在某些情况下,采取竞争策略是 行之有效而且是十分必要的,在有些情况下必须使用竞争方式. 那么,在什么情况下应采取竞争的策略呢? (1)情景一:处于紧急情况下,需要迅速果断地作出决策并要及时采取行动时;

例: 有一份重要合同明天就要与其他公司签约了,你们部门如果不管这件事,我们部 门就要管了 . 在这种情况下,最好的策略就是竞争. ? 这时,假如双方都采取回避的策略,你们部门不管,我们部门也不管,势必会影响 公司按时签约,从而使公司的利益受到损失. ? 这时, 假如其中一个部门想与另一个部门进行合作, 但首先需要两个部门进行沟通, 而沟通本身要花费时间. 在明天就要签合同的紧急情况下, 没有时间等两个部门沟通好了再 来合作. (2)情景二:你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时;

例:财务部决定缩减公司开支,严格公司报销制度. 在这种情况下财务部必须采取竞争策略. ? 对于公司员工来说,没有哪一个员工不希望公司的规章制度松一些,但公司要缩减 开支就必须这样做. ? 这时假如财务部采取迁就或妥协的策略来对待公司的财务制度,就是对公司不负责 任.久而久之,必定会造成公司制度的混乱,甚至给公司带来财务危机. (3)情景三:在你知道自己是正确的情况下,并且问题的解决有益于团队,需要对付 那些从非竞争性行为中受益的人. 例:在九月份阮经理的部门有五名软件工程师不能到岗,工作计划就要拖延,整个公司 计划受影响,这是绝对不允许的. ? 如果这时采取回避、迁就、妥协的策略,软件开发工作可能就会被拖延,就会使公 司的利益受到损害. 【自检】 公司与其他公司签了一个重要的协议,要交付一定的预付款,必须在签协议的同时将款项打入对方 的账户,因为已来不及打报告,负责的经理只好动用所有的资源来筹款,以配合这个协议的签订.这时候 只能按照这个经理的意图来办,如果非要按别人的意图,必然要争出个输赢来.你是否同意经理的意见? 提示 竞争方式适用于紧急又重要的事情,它能够节省时间, 节省决策的成本,可以尽快地达成一个结论,以优先保证 重要的紧急的工作. 不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决 不要以为回避就是不负责任,其实并非如此,在实际工作中,许多时候采取回避的策略 会得到意想不到的结果. 什么情况下应采取回避的策略呢? (1) 情景一: 发生冲突的事情微不足道, 或者是还有更紧迫、 更重要的问题需要解决;

例:行政部下达通知,销售部经理问: 这个通知别的部门都是十五日收到,我们怎么 是十六日收到? (2)情景二:当你认识到不可能满足你的要求和愿望时;

例:我今年关心的是涨工资,而今天是评先进,我并不感兴趣,所以我不关心自己能否 评上,也就没有劲头去跟他们争论. (3)情景三:当收集信息比立刻决策更重要时;

例:我们感觉销售部在东北区的市场推广计划中存在问题,没有按计划来做.这时如果 直接指责他们,会引起冲突,所以我们要事先搞清楚是怎么回事. (4)情景四:当一个问题是另一个更大问题的导火索时;

例:销售部的销售奖励政策大家都很不满意,以前讨论过多次要改,这时,如果销售部 经理提出对手下的某一个................