PDF《“改+创”助宇通客车高速奔行》

1006 件, 并拥有全球唯一的专注于 客车产品的试验中心. 在产品创新上, 宇通特别注重前 瞻性布局和长期钻研.比如, 早在

1997 年, 宇通已经开始进行新能源 客车的研发,

1999 年开发出第一款 纯电动客车.而国内新能源汽车真 正形成规模销售则是在

2013 年之 后, 这时宇通在新能源产品上已具备 显著优势, 这些优势正是来自于超前 的准备.2005 年, 宇通开始研究高 端商务车产品, 历经十年的摸索和不 断尝试, 直到2015年, 可以与进口品 牌比肩的 T7 车型问世, 并取得了高 端客户的一致认可. 巨轮航海, 必须有灵敏的雷达系 统, 及时做出反应, 又须具备稳定、 智 能的操控系统, 提高航行效率. 大企业也如此, 是否拥有强大、 科学的管理系统, 决定这一个企业的 发展速度和质量.

2000 年开始民营化改造的宇 通, 深切体会到中国客车企业与跨国 公司在管理上的差距, 由此宇通开启 了客车企业和咨询公司合作的先河: 与美国奥曼克公司合作, 推行世界先 进的质量管理标准 ISO/TS6949;

借 助美国普华永道, 推行先进的SAP信 息化项目;

与国际知名咨询公司罗 兰・贝格合作, 确定了公司的发展战 略;

与IBM 合作, 进行企业与国际接 轨的全面转型…… 在完成企业体制改革、 建立高 度市场化运行机制的基础上, 宇通步 入了一个全新的发展阶段, 持续引进 国际先进管理理念, 重点打造体系化 管理能力, 提升各项管理工作的专业 三次关键转折 激发企业发展活力

本报记者 万军伟 对标国际巨头 打造体系化管理能力 性和系统性. 杨张峰说.从人力资 源体系建设到企业信息化建设, 从战 略管理到财务管理, 从流程再造、 精 益生产到采购转型、 研发转型等方 面, 宇通开展了数十个管理提升项 目, 成效斐然. 在杨张峰看来, 宇通的管理体系 再造, 解决了两个重要问题: 一是企 业从人治步入法治, 二是基本实现了 流程化和制度化的科学管理, 并通过 信息化实现管理精细化. 比如, 通过科学管理 四化 (责 任化、 制度化、 流程化和信息化) 的深 入推进, 已使宇通这艘巨轮的操控系 统步入智能化时代. 宇通目前 80% 靠科学管理, 20%靠管理人员敬业奉 献的精神. 杨张峰说. 宇通客车产品开发部副部长杨 朝霞是 T7 项目负责人, 对此深有同 感.在她看来, T7 项目的开发伴随 着整个 PLM 流程的管控, 流程的好 处就是, 从项目开始市场调研时, 包 括销售、 技术人员在内的调研团队就 融入进来, 对客户需求进行充分理解 和转化, 保证了产品开发精准性.在 开发过程中, 工艺、 采购、 质量实行 同步工程 , 提高了效率和开发质 量;

在生产过程中, 生产项目组与质 量管理人员同步协作, 提高了生产效 率和实物质量;

销售过程中, 包括售 后、 生产、 研发团队都在积极配合进 行, 保证最优的客户购车体验.在这 样高度协同的流程管理下, 每个部门 的角色和任务非常清晰, 沟通和协作 非常顺畅, 最终保证了产品的品质和 客户的最佳感受. 抢占技术与产品制高点 创新成就核心原动力 崇德、 协同、 鼎新 价值观的导向与推力 ........