PDF《VOICE 声音》

四、 第五代, 家族规模可能有了四五千 人, 这就需要问责制, 家庭每个成员需要不 一样的问责制.家族成员之间的沟通, 都 要有运营的模式和责任. 此外, 家族办公室, 可以是一个现有 的办公室, 也可以是一个虚拟的办公室, 也可以外包给第三方来做.很多时候, 企 业运用的是一个比较综合的形式, 即多模 式混合. 本版文字整理

本报记者 孙竹芗

5 月26 日, 惠 裕全球家族智库 FOTT 峰会在浦东 举行, 惠裕全球家 族智库FOTT联合 北京银行正式发 布了 《中国

80 后&

90 后家族继承人 群像调查报告》 . 调查显示, 多 数家族企业继承 人有意愿承继企 业, 但面临重重挑 战, 诸如缺乏系统 培养、 企业治理结 构缺陷等问题, 都 不利于家族企业 传承.财富管理 方面, 家族企业投 资标的单一化最 为突出, 家族继承 人希望获得长期 化、 国际化的资产 管理服务. 峰会上, 来自 国内外的家族企 业管理专家, 就业 界面临的机遇和 挑战, 发表了各自 见解. 斯登商学院索罗门替代投资中心家族办公室委员会联合创办人 罗杰斯 ・ 海利 家族办公室可为家族企业提升管理效能 现在的中国, 有很多高净值家族, 这 些大的集团、 企业多有职业经理人就职, 帮老板处理与家族企业相关的事务.而 经过不断发展, 这些家族积累了大量财 富, 在开始看到自己财富管理方面的问题 时, 他们会同时发现另外一个职业经理人 的空缺: 家族办公室角色的专业、 职业经 理人. 我想就此讲一下家族企业和家族办 公室的治理需求. 首先, 一般家族企业演变的历程是, 首先有一个创始人, 大多白手起家, 积累 了资本.接下来会出现几种不同的阶段, 兄弟姐妹或者是其他的一些合伙人加入, 组成一个合伙的机构. 很多家族有自己的结构, 虽然快慢 不同, 但企业规模越做越大, 因无法让每 个家族成员在董事会中占有一席之地, 所以找合适的人来主持董事会.这样的 董事会能够带来很多的伙伴, 也会有很 多的热情, 但是家族成员往往不仅关注 家族企业兴衰, 还密切关注所有权的动 向.这一种关联, 跟创始人, 合伙人, 或 者跟投资人相关, 于是就出现了很多的 问题. 作为服务方, 我们必须为客户解决问 题, 而必须在参与后才知道如何运作.例如, 某个家族, 有400个表兄弟、 堂兄弟, 要 考虑怎样找到他们在家庭企业中的定位, 如何让家族企业延续下去.所以, 我们必 须制订出一个家族企业的家族成员雇佣 模式, 以平衡各成员之间的利益, 同时决 定董事会, 或者是顾问委员会的位置由谁 坐. 其他的解决方案是什么呢?要发展 一个治理的模式, 需要一个非执行的高 管.在真正能够做决定的董事会, 可以 由外面的人担任这一职位, 因为他们不 会谋私利.还需要考虑接班人的问题, 这事关所有权, 是一个非常大的循环关 系. 有时候家庭也会崩溃, 比如说有离 婚、 重新结婚.有时候还会产生诉讼、 打 官司.这往往是家庭企业崩溃的一大因 素.很多时候大家已经不关心企业的前 景, 只想要一些律师来为他们打官司争取 某种利益…… 就解决方案来说, 必须让这些家族成 员知道, 不同的家庭成员都有可能创造出 好的成果.比如, 一个

14 岁的孩子, 他有 管理企业的热情, 可以把他作为接班人来 培养, 大家应该看到家族中这方面的潜 力, 积极鼓励培养接班人. 不同的家族有不同的结构, 在法律允 许的范围内, 我们会有一个简单的显示方 式, 可以让彼此知道家族成员应该怎样协 作.当然不可能所有的文件显示所有的 关系, 但至少可以给大家一个明确的家族 结构. 其次, 有个关键所在, 即一个大家庭 的成本.相关调查报告显示, 管理家庭........