PDF《优秀班组长 管理实》

优秀班组长 优秀班组长 优秀班组长 优秀班组长管理实 管理实 管理实 管理实 务手册 务手册 务手册 务手册 目录

第一章 班组长管理基础知识.

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第一节 什么是班组长.1 1.班组的地位.1 2.班组长的地位.2 3.班组长的使命.3 4.班组长的职责.3 5.班组长的素质要求.4 6.成功与失败的班组长.5

第二节 什么是管理.6 1.管理的概念.6 2.管理的职能.6 3.管理的内容.6 4.班组长的管理原则.7 5.班组长的权力.7 6.班组长的能力要求.9

第三节 班组长的角色认知.10 1.认识自我的重要性.10 2.班组长的角色认知.11 3.角色认知一:作为下属的班组长.12 4.角色认知二:作为上司的班组长.12 5.角色认知三:作为同事的班组长.13

第四节 如何新官上任.14 1.改蛮思想.15 2.开展工作.15 3.明确自己的职责任务.16 4.带人先带心.17

第二章 现场管理.1

第一节 现场管理基础.1 1.现场管理五要素.1 2.现场管理的金科玉律.3 3.现场管理的八大原则.5

第二节 现场管理常用的三大工具.9 1.作业标准化.9 2.目视管理.14 3.看板管理.21

第三节 现场管理实务.25 1.早会.25 2.作业日报.27 3.生产准备.31 4.现场管理中班组长的任务.4 5.班组长的日常现场管理工作.5

第三章 日常现场管理深入.1

第一节 机器设备管理.1 1.机器设备的定义和分类.1 2.机器设备管理.1 3.设备的使用.2 4.设备点检.3 5.设备保养.7 6.设备管理台账.9 7.发生不良时的处理方法.11

第二节 物料管理.12 1.物料库存管理.12 2.物料的设计变更.19 3.物料不良的处理.20 4.物料的特别采用.22 5.辅助材料的管理.23

第三节 作业方法管理.25 1.作业指导书的制定和管理.25 2.工序切换的管理.30 3.作业条件变更.34

第四节 其他现场管理简介.36 1.品质管理.36 2.成本管理.40

第四章 班组长必备的管理方法.1

第一节 20/80 法则.1 1.20/80 法则简述.1 2.20/80 法则的应用.2

第二节

5 S 管理.3 1.5 S 的八大作用.5 2.5 S 的含义.7 3.5 S 各要素之间的关系.11 4.5S 的其他说法.12

第三节 Qc 七大手法及新 QC 七大手法.12 1.QC 七大手法.12 2.新QC 七大手法.18

第四节 戴明环.23 1.PDCA 循环的含义.24 2.PDCA 循环的特点.26

第五节 问题处理技巧.28 1.问题意识.28 2.问题的种类.29 3.解决问题的步骤.30

第六节 目标管理.32 1.目标管理的概念.33 2.目标管理的优劣.34 3.目标管理的基本过程.36

第七节 时间管理.37 1.时间管理的步骤.40 2.时间管理的好习惯.43

第五章 人员管理.1

第一节 冲突管理.1 1.冲突起因.1 2.与下属员工的冲突.2 3.与上司的冲突.4

第二节 员工的培训.7 1.新进员工的培动.7 2.在职人员的培训.10 3.多能工的培训.13

第三节 批评的技巧.16 1.如何批评下属.16 2.如何批评上司.19

第四节 激励的技巧.21 1.员工激励的作用及原则.21 2.激励理论.23

第六章 自我的突破.1

第一节 情绪管理.1 1.认识情绪.1 2.情绪管理的重要性.2 3.情绪管理的方法.3 1.职业规划简述.4 2.终生学习.8

第三节 自我塑造与开发.11 1.自我塑造的方法.11 2.自我开发.15

第一章 班组长管理基础知识 ? ? ? ? 什么是班组长 ? ? ? ? 什么是管理 ? ? ? ? 班组长的角色认知 ? ? ? ? 如何新官上任

第一节

第一节

第一节

第一节 什么是班组长 什么是班组长 什么是班组长 什么是班组长 企业的管理, 从纵向结构上划分为三个层次: 决策层、 管理层和执行层. 决策层指总经理、董事长,负责企业战略的制定及重大决策.管理层指 部长、科长、车问主任等,负责层层组织和督促员工保质保量地积极生产市 场上所急需的各种产品.执行层就是最基层的管理者,如工段长、队长、 领班, 更多的是班组长, 负责组织团队成员认真履行职责, 努力实现组织目标, 并及时搜集、反馈组织执行过程中所呈现的各种末端信息. 1.班组的地位 (1) 班组是企业生产经营活动的基本单位 企业生存的目的和意义在于利润, 班组之所以存在就是为了实现这个目 的.在企业追求利润的生产经营活动过程中,班组是最基本的生产单位, 直 接创造利润.它像人体的毛细血管,单个看似乎微不足道,但无数的毛细血 管构成了整体,整体的好坏可以从中评估出来. 因为班组是企业生产经营活动的基本单位, 所以企业要降低成本、 提高 劳动生产率,首先就要从班组抓起.如果不从这个根本上抓,那么一切的改 善活动都只是在刮表面风,难有实质性的突破. (2) 班组是企业最基层的管理单位 管理是否深入到基层是衡量管理水平的指标之一. 班组是企业最基层的 管理单位, 直接面对每一个员工, 企业的精神最终要通过班组贯彻到每位员 工,然后通过员工的工作成果(产品)反映出来.所以,企业的管理、思想、 文化一定要深入到班组这一个层次,企业才能焕发生机. 目前有很多企业已经意识到班组建设的重要性, 班组课程受到了很多企 业的欢迎就说明这点.其实,从效益角度来看,班组培训比高级人员培训更 直接、见效更明显. (3) 班组是生产流程的衔接要素 整个公司的生产经营活动, 就是一个产品的制造过程. 这个过程有长有 短, 而衔接整个生产流程的正是一个个班组, 每一个班组都是其中一个环节. 因为生产流程是由一个个环节构成, 所以需要更多的协调与合作, 社会化大 生产尤其如此. 很多企业认为班组只要完成生产指令就行了, 沟通协调是经 理们的事,这种认识是错误的.如果班组不能实现协调,那么问题层层上报 到经理要浪费多少管理成本?时间要耽误多少?其实, 很多现场的问题是很 简单的,依一定原则把握就可以了. (4)班组是提高职工素质的基本场所 一些知名的跨国大型企业,如松下、理光、麦当劳、可口可乐等,都不 约而同把培养人才当作是企业的使命. 培养人才为了什么?当然是为了创造 更大的价值.那么,这些企业在哪里培养人才?既非研究所,也非在大学. 答案是,在现场,在班组,在生产的第一线.如果没有一支认真负责、精益 求精的员工队伍,想制造精品、创立名牌,很难.这样的员工队伍既不是在 厂长的几次训话中形成的,也不是发几次奖金或罚几次款就能够锻造的. 它 需要班组长、师傅长期的严格要求,工作上手把手具体指导,需要同事之间 无障碍的切磋交流,才能在集体的气氛里逐渐影响形成. (5)班组是激发创意、解决问题的团队 看一个企业有没有活力,首先看班组有没有活力.不断创意、不断改善 是保持活力的 灵丹妙药 .单纯的生产工作是枯燥乏味的,员工对待这种 枯燥乏味一般是消极怠工或跳槽,来去之间,对企业和个人都是巨大损失. 如果班组是激发创意、解决问题的团队,永远生机勃勃,员工在这个团队每 天都保持着新鲜感、成就感,每天都面对新的挑战,那么他就会快乐工作, 不断进步.员工的工作能力不断提高,企业的水平、效益自然相对提高. 2.班组长的地位 班组是为了共同完成某项生产(工作)任务,而由一定数量的操作人员 或工作人员在统一指挥、 明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集 体. 班组中的领导者就是班组长. 班组长是班组生产管理的直接指挥者和组 织者,也是企业中最基层的负责人,属于兵头将尾.他们是一支数量非常庞 大的队伍, 一般由现场/车间主管指派或由群众选举, 然后经现场/车间主 管批准产生.班组长还有许多称呼,如组长、班长、领班、拉长等. 在实际工作中, 决策层的决策做得再好, 如果没有班组长的有力支持和 密切配合, 没有一批领导得力的班组长来组织开展工作, 那么政策就很难落 实.班组长既是产品生产的组织领导者,也是直接的生产者. 班组长的特点可以用