PDF《think》

4 资料来源: 罗兰贝格分析 B 中国消费品企业生命周期及特征 企业特点 企业问题 企业挑战 企业成长期 企业成熟期 企业衰退期 企业创始期 企业灭亡期 企业经营风险高, 灵 活性和适应力是生存 发展关键 选择失误 反应速度不够 未找到关键控制点 解决生存问题 成长迅速, 已在行业 中建立地位, 但并不 稳定 战略目标不合理 组织能力提升瓶颈 管理失控 健康快速成长成为 市场领先者 战略清晰核心业务发 展稳定, 并具有新的 增长点 业务组合不健康 经营效率提升瓶颈 实现可持续增长 企业面临重大危机, 急需变革或重塑 战略调整滞后、 失误 变革失败 企业重塑 企业变革失败, 不具 备任何新的增长点 重新创业选择失误 企业从头开始 重塑成功 重塑失败

5 企业衰退期:企业开始面临重大的内部或 外部危机, 需要进行重大的战略和管理变革, 以期通过企业重塑来实现再飞跃. 在战略关 注点上, 应重新梳理和调整企业的整体战略 方向. 在管理关注点上, 应基于调整后的企 业战略, 进一步变革经营和管理体系. 企业 重塑成功则将进入新一轮的快速成长期, 而 重塑失败则将面临灭亡. 企业灭亡期:企业变革已失败, 在现有业务 板块内无力回天, 生命周期将重新回到企业 初创期, 需要考虑如何在现有市场或其他市 场重新创业. 宝洁未跟紧消费者步伐, 难挽昔日辉煌.C D 宝洁创始期(1988-1990年):1988年进入中国市场后, 初创期的宝洁为充分了解中国 市场并抓住中国消费者对日用品的诉求, 进 行了大量的市场及消费者调研, 进而精准地 推出海飞丝、 玉兰油与飘柔品牌, 迅速打开 市场. 宝洁成长期 (1991-1998年) :接连推出了汰 渍、 佳洁士、 舒肤佳、 潘婷等品牌, 同时通过 制定分销计划, 使宝洁产品深入到600个中 国城镇, 并进一步下沉至农村市场, 以全面 占领货架. 市场份额的急剧提升使宝洁一跃 成为中国最大的日化企业. 宝洁成熟期 (1999-2007年) :除飘柔、 海飞 宝洁日化行业市场份额变化 (2009-2015, %) 资料来源: Euromonitor;

罗兰贝格分析 D 其他品牌 宝洁

2009 15.2% 14.0% 11.6% 100%

2012 2015

6 宝洁日化行业市场份额变化 (2009-2015, %) C 资料来源: Euromonitor;

宝洁年报;

案头研究;

罗兰贝格分析

2008 2015 宝洁创始、 成长期

1988 1990

1998 宝洁成熟期 宝洁衰退期 洗发 海飞丝 飘柔 潘婷 沙宣 润妍 伊卡璐 激爽 舒肤佳 SK-II 护肤 牙膏 零售额 (亿元) 继润妍、 激爽退市后, 宝洁极少推 出新的产品线, 而其他品牌不断推 新瓜分细分市场份额, 宝洁增速下 滑严重, 2015年出现负增长 +50% +11.4% +7.53% +1.12% 增速开始放缓 宝洁巅峰时期 佳洁士 欧乐B 玉兰油

7 丝、 潘婷、 玉兰油等大众平价产品外, 接连推 出沙宣、 伊卡璐及SK-II等新的中高端产品 线, 在细分市场中为企业寻找新的业务增长 点, 并获得成功. 宝洁衰退期 (2008年至今) :战略误判, 低估 了中国中产阶层的消费能力, 在中国消费者 不断追求消费升级和消费个性化的过程中, 始终坚持平价和大众化策略, 致使原有中高 端品牌的老化趋势明显, 同时未能推出具有 吸引力的新产品线. 这使宝洁的市场份额在 2008年之后不断缩水, 渐渐失去行业头把交 椅的王座. 消费品行业:格局循环演进, 龙头 加速更迭 企业是组成行业的微观单位, 多个企业发展 路径叠加便可绘制出整体行业的全景. 我们 基于企业发展路径, 对多个消费品细分市场 全景的动态研究揭示了高度一致的运转规 律: 中国消费品行业的全景演进均会历经 破土萌芽 、 旭日初升 、 如日中天 、 危 机酝酿 和 白蚁噬象 五大阶段, 此过程中 将伴随行业龙头的竞相更替, 更多行业的格 局在后三者中循环往复. E 破土萌芽期:行业整体处于萌芽培育阶段, 市场需求逐渐显现, 竞争分散, 存在不稳定 性. 新老企业纷纷把握机遇, 进入蓝海, 凭借 自身对市场需求的理解, 致力于开发新产品 及新用户以抢占市场. 此时, 企业间的规模 与成长速度差异有限, 呈现你追我赶、 竞相 追求之势. 行业龙头尚未出现, 虚位以待. 旭日初升期:行业逐渐发展成熟, 并呈现高 速而稳定的增长态势. 行业外部趋势及竞争 状况已较为明朗, 行业认知正逐步趋同. 此时, 行业的进入壁垒相应提高, 市场需求整 体稳定. 优质企业开始在行业中崭露头角, 规模与增速高于平均, 预谋龙头之位. 业内 其他企业则竞相追逐, 紧随其后, 力求缩短 差距. 如日中天期:行业已处于发展成熟期, 市场 需求缓慢增长, 竞争加剧. 此时行业已有较 高的进入壁垒, 市场需求及商业模式出现细 分及突破征兆. 行业内龙头企业一骑绝尘, 地位稳固, 建立了较难突破的竞争护城河. 新任挑战者另辟蹊径, 在细分市场中异军突 起, 尽管规模有限, 但增长迅猛. 危机酝酿期:行业完全进入饱和期, 市场需 求明显放缓, 竞争已然红海. 此时, 尽管行业 拥有极高的进入壁垒, 但市场细分需求及商 业模式创新已不可阻挡. 行业龙头难逃成长 惯性, 应变能力不足导致败象初露, 颓势渐 显. 凭借对细分市场的敏锐捕捉及创新商业 模式的迅速崛起, 新任挑战者获得规模与增 速双丰收, 正觊觎王位, 虎视眈眈. 白蚁噬象期:昔日霸主已近无力回天, 规模 缩水, 增速远低于行业平均, 将慢慢被市场 淘汰. 而新任霸主则通过高速增长, 咄咄逼 人, 快速上位. 我们发现, 过去五年是各行业各品牌斗转星 移、 新老交替的快速变化时期, 越来越多行 业频繁出现大厦将倾和龙头易主的情况. 以 手机行业为例, 不到十年的时间, 行业格局 演变波诡云谲, 龙头多次易主, 领先品牌迭 代的速度也越来越快. F 手机行业格局波诡云谲, 龙头多次易主. 功能机时代 (如日中天) :诺基亚凭借优秀的 工业设计、 强大的功能集成和优越的塞班系 统打败了摩托罗拉, 成为了全球一时无两的 手机霸主. 但随着2007年智能机的出现和 2008年Android系统的逐渐风靡, 2008年时 的三星已初露锋芒.