PDF《市场营销成功案例》

而鱼处于休克状态,比喻企业 的思想、观念有问题,导致企业停滞不前.这种企业一旦注入新的管理思想,有一套行之有 效的管理办法,很快就能够被激活起来. 吃休克鱼 理论为海尔选择兼并对象提供了现实依 据.海尔看中的不是兼并对象现有的资产,而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益.海尔15 件兼并案中有

14 件是按照 吃休克鱼 的模式进行的.14 家被兼并企业的亏损总额达 到5.5 亿元,而最终盘活的资产为 14.2 亿元,成功地实现了 1+14>

15 的低成本扩张目标. 鱼的四种吃法 海尔兼并重组的做法,主要有四种形式:一是整体兼并,即依托政府的 行政划拨实现企业的合并.青岛红星电器厂曾是我国三大洗衣机生产企业之一,年产洗衣机

70 多万台,拥有

3500 多名职工,但由于经营不善,企业亏损

1 亿多元.1995 年7月,青岛 市政府决定将红星电器公司及所属五个厂家整体划归海尔.兼并三个月后,企业扭亏,半年 后盈利

151 万元.二是投资控股.整体兼并更多地出现在同一地区、同一行业间的兼并中, 而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式.前者是行政行为,后者是经济行为.

1995 年12 月海尔收购武汉冷柜厂 60%股权,迈出了跨地区经营的第一步.1997 年3月,海 尔出资 60%与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司,并创下了 第一个月投产, 第二个月形成批量,第三个月挂牌 的 海尔速度 .三是品牌运作.这是以无形资产调控、 管理营销资源中心 M &

M Resources Center http://www.mmrc.net/ 盘活有形资产的形式.山东莱阳家电总厂生产的 双晶 牌电熨斗曾名列行业三大名牌之一.

1997 年1月,海尔与莱阳家电总厂以 定牌生产 的方式合作推出了海尔 小松鼠 系列电 熨斗;

8 月,又进一步组建了莱阳海尔电器股份有限公司.海尔首次以无形资产折股投入合资 企业,开辟了低成本扩张的新途径.四是虚拟经营.它既是品牌运作的一种高级形式,又是 海尔 先开市场,后建工厂 经营理念的具体体现.这种重组方式已经超越了 吃休克鱼 的模式,而是通过 强强联合 ,优势互补,新造一条活鱼.与杭州西湖电子集团的合作就是 海尔虚拟经营的成功尝试.从这个意义上说,海尔 探路者彩电 不仅是市场的探路者,也 是扩张重组新形式的探路者. 四种兼并形式,反映了海尔扩张之路走过的三个阶段:整体兼并带有明显的计划经济特 色,属于产品运营阶段;

投资控股是市场经济条件下的规范行为,属于资本运营阶段;

品牌 运作和虚拟经营则进入了资本运营的高级形态,属于品牌运营阶段. 克隆海尔鱼 总体一定要大于局部之和 ,这是海尔兼并扩张的一条基本原则.它体现 了海尔扩张的宗旨:求强,而不仅仅是为了做大.因为是求强,所以海尔必须兼并一个成功 一个,必须最大限度地优化资源配置,挖掘企业重组后的潜能.海尔兼并的过程,实质上就 是海尔自我复制即 克隆海尔鱼 的过程.张瑞敏认为,兼并能否成功,就看企业自己有没 有一个过硬的经营模式.一般接收兼并企业,第一个派去的总是财务部门,海尔第一个派去 的却是企业文化中心.由企业文化中心的人去讲海尔精神、海尔理念.海尔兼并案中,有的 派了人、给了钱;

有的只派人、不给钱.比较两种方式的效果,证明只派人不给钱的方式是 最为成功的.只要派去的人真正领悟了海尔精神的精髓,具备了海尔的基因,然后把海尔基 因移植到新的企业,兼并就有把握成功,什么困难都可以克服.专家认为,当代企业竞争的 最高形式是企业文化的竞争.海尔人认为,海尔的扩张实质上是海尔精神、海尔文化的扩张.