PDF《市场营销成功案例》

三、扩张风险的防范 所谓扩张风险,可能来自多方面,其中最主要的是多元化风险、组织风险和人事风险. 多元化风险的防范: 东方亮了再亮西方 东方不亮西方亮 ,是许多企业采取多元 发展战略时打的 如意算盘 . 东方亮了再亮西方 ,是海尔的多元化发展战略.张瑞敏说: 问题不在于企业需不需要搞多元化, 而在于企业自身有没有能力搞多元化. 海尔对于企业 管理营销资源中心 M &

M Resources Center http://www.mmrc.net/ 多元化扩张的态度是:有前提、有条件、讲方针的谨慎的肯定.对于兼并扩张、资产重组, 张瑞敏强调两点:一是要具备一定的条件.首要条件是主体要具备这种优势:内部的管理模 式是一流的并与世界接轨;

外部市场上的产品要在同行业名列前茅.二是目的要正确.不是 为了简单的外延扩张,而是为了有质的发展,向新技术进军;

不是为了追求形式上的大,而 是为了联合起来强.海尔自身的优势是: (1)以 日清日高 管理法为核心的独具特色的企 业文化;

(2)靠质量享誉的名牌效应;

(3)覆盖面广泛的市场网络和星级服务体系.这三张 王牌 , 主要是无形资产. 以无形资产盘活有形资产 , 是海尔兼并扩张、 资产重组的特色, 也是其实现低成本扩张的秘诀.具体策略是吃 休克鱼 ,克隆 海尔 ,供克隆的基因、移 植去的 海尔模块 ,则是海尔文化、海尔精神.正是这个王牌武器,有效地防范了与目标企 业员工整合的风险,成功地兼并了

15 个企业,盘活了

15 亿资产,克隆出

15 个 海尔 . 组织风险防范:五阶段对策 对于大企业集团来说,组织风险可能是一种致命的风险. 如何把握好分权和控制力的度,历来是大企业最头疼的事.分权不到位,所属企业缺乏主动 性、积极性和活力;

分权过度,缺乏必要的控制力,总体上不能形成 1+1>

2 的效果.张瑞敏 提出的 联合舰队 模式,既有效地防范了企业组织风险,又为实现 1+1>

2 的效果奠定了组 织保障.在企业组织成长的不同阶段,海尔防范组织风险的对策有所不同. (1)初创阶段 (1984-1988 年) .规律性的问题:企业组织不正规.对策:确立名牌战略,使企业从无序走 向有序. (2)定向发展阶段(1989-1992 年) .规律性的问题:低层管理者要求更多的自主权. 对策:及时提出并实施 权力分散化 . (3)分权发展阶段(1992-1995 年) .规律性的问题: 因分权形成多个利益中心,协调、控制问题日益突出.对策:提出 允许各自为战,不允许 各自为政 . (4)协调发展阶段(1996 年至今) .规律性的问题:管理部门出现官僚作风.对策:提出协调发展. (5)合作发展阶段(目前正向此过渡)规律性的问题:职工因创造性工 作而感到紧张、压力.准备的对策:提出 实现个人价值 ,以期达到 感情和体力上都筋疲 力尽,但心理上十分满足 这样的效果. 人事风险的防范 人的管理是企业管理的核心.随着企业经营规模的扩张,人事风险也 会随之加大.海尔防范可能的人事风险的做法,主要体现在几个层面: (1) 人人是人才 , 优秀的产品是优秀的人才干出来的 .这种尊重人的理念,有助于调动员工的积极性,防范 管理营销资源中心 M &

M Resources Center http://www.mmrc.net/ 离心力风险. (2) 事事有人管,人人都管事 .这可以防范 无事找事 的组织风险.在风 险管理理论中, 无事找事 是组织人事风险的一个定律. (3) 赛马不相马 , 管事凭效果, 管人凭考核 .将竞争机制引入人才选拔中,消除、防范了任人唯亲的组织人事风险. (4)对 工人的 三工并存、动态转换 的激励机制:根据工作态度和效果,优秀员工、合格员工、 试用员工(临时工)三种身份之间可以进行动态转变.对管理人员实行 届满轮流,升迁靠 竞争 的激励机制.这有效地防范了怠惰风险. (5) 用亦疑 的用人理论.张瑞敏认为,所谓 用人不疑,疑人不用 是对市场经济的反动.通过 赛马 方式 赛 出来的人就用, 但用了的人不等于不需要监督.市场经济依靠法制力量.目前法规还不健全,需要强化监督. 这种 用亦疑 的用人理论,在实践中实际上是一种约束机制,它有效地防范了组织人事方 面的授权失当的风险. ........